前 言
企业的战略就是打造核心竞争力，满足顾客的需求，最后落实到经济成果上，否则就意味着企业没有价值。
今天我开始讲企业的战略，什么是企业的战略？我只能谈谈我的看法，因为别人的看法有他自己的价值立场和对他的思路，我的思路是在企业的使命愿景这个基础上来谈战略，因此我的战略的规定性就很明确了，它就两个支撑点，第一个支撑点就是你有没有能够形成独特的企业能力，或者说核心竞争力，你有了，那你可以谋求到长期的发展，没问题。
第二条，这种能力所创造的价值能不能被市场的顾客所认可所接受。也就是说他最终能不能产生价值，这个很重要。因为战略说到底，他最后是要落实到经济成果上的，你要是说今天不挣钱，明天不挣钱，那还可以变瘦，如果你永远不挣钱，那就意味着企业根本就没有价值，所以这两条大家一定要记住，战略就是一种选择，你去做什么事情。
这个事情有两个规定性，第一个规定性就是要形成你的核心能力，核心的竞争能力，创造价值的能力。第二，这种价值是市场你所练习的顾客或者说目标顾客群所认定的价值，就这两条，这就是战略。
很多人会说战略是一种选择，是的。你选择什么事情去做，这就是战略，但是战略的规定性告诉我们，你选择什么事情去做，才能够提高你的核心竞争能力，形成你的核心竞争能力，并使你的核心竞争能力能够为市场顾客所接受所认可，所以我们做什么事情最终要得到市场的检验，所以你形成了核心竞争能力，这是你认为的，但真正能不能被市场所接受，只要放到市场上去，由顾客来决定。
如果顾客购买了你的产品或者服务，说明顾客认可了你的价值，你的创造价值能力，最终你就有了价值，你就能够按照市场的法则去实现价值，这就回归到了经济成果的环境。
所以德鲁克所讲的企业一定要有经济成果，经济成果最后可能会表现的利润，它是检验指标，所以我们在谈企业的使命愿景，在延长线上来看，企业的战略就是两个最基本的要素。那究竟应该怎么做？每个企业都有自己的做法，但我记得有一个很了不起的人物，叫褚时健。他讲过一句话，你这个人能挣多少钱，关键在于你自身是不是很值钱。
大家去体会他所讲的那句话。其实企业在发展的过程中，从创业，从小做大的过程中，真正要做的事情就使自己变得很有价值，讲的是这个事儿是自己变得很值钱，然后你才有可能找到认可你这个价值的那些机构，用户和人愿意付出这样的代价。
战略我认为就那么简单，因为现在市场上或者说这个行当用战略比较宽泛，凡是全局性的企业性的主体性的这些事情，人们都把战略传达来概括，并把战略理解为一种策略，一种策略性的选择，我不太同意这样的理解，我认为在工商企业运营当中，战略它是有确定的内涵的，它是由使命愿景所规范出来的，在做具体事情当中，要更加明确什么事情能够提高你的核心竞争力，什么事情能够获得市场顾客的认可，这是他的职责战略的规定性。
你的选择没那么多策略，也没那么多花哨，认认真真去做这件事情，围绕这两点去做具体的事情去选择事情去做，这就是选择正确的事情，并把事情做正确，就是这个含义。
延伸学习
杜兰特“攒出”一家汽车公司的故事
大家好，今天，我们来聊一聊通用汽车第一代创业者杜兰特的故事。故事听起来有点老，但是，俗话说的好：太阳底下没有新鲜事。即便是通用汽车这样历经百年的企业，一开始的创业故事，在今天也能找到它的缩影。我们今天来回顾通用汽车第一代创业者走过的路、踩过的坑，是想引发大家思考：一家“攒出来”的大企业能够走远吗？为什么像杜兰特那样“拥有非同寻常的愿景、胆识、想象力和远见”的创业者，最终也会失去公司的掌控权呢？
下面我们先来看看杜兰特的创业历程。
1900年，在商业中心纽约，考察新商机的马车商杜兰特发现，竟然有人在汽车这种为少数权贵人士服务的奢侈品上，获得了商业上的成功。这可是一个大事，凭直觉，他认为这将对他的马车业务是一个威胁，因为更高级的出行替代品出现了。
他应该怎么应对呢？再一调查，他发现，那一年，美国各种各样的小型企业已经生产了4000辆汽车。很快他意识到，这也许就是他在探寻的新商机。
事情就是这么戏剧，1904年，在杜兰特的家乡，一个叫做别克汽车公司的小型工厂，陷入危机，得到讯息的杜兰特，立即接管了这家濒于破产的汽车公司。当年11月，重返家乡后，杜兰特立即着手按其马车业务的模式，策划创立了一个汽车公司。为此，他重新设计了汽车，并建立了大型的装配厂。由于之前在经营马车业务时，杜兰特整合了当地许多零部件厂家，现在开展新的汽车业务，他决定还按以前的套路来，概括来说，就是拉拢和整合供应链上的相关零部件企业，然后自建工厂进行组装，最后凭借他构建的全国性的经销体系出货，他真正发力的地方，是在市场界面搞销售。
为了满足汽车的生产，杜兰特敦促许多他帮助组建或资助过的工厂，从马车零部件生产转向汽车零部件生产。与此同时，他特别着力于在全国范围建立一个汽车的分销和经销网络。因为他知道汽车销售比四轮马车销售更为复杂，既要通过有效的服务来维系顾客，也要储备必需的零配件以备修理和更换时使用。
只用了4年时间，别克公司就成为美国汽车业的领先厂商，1908年，他生产了8487辆汽车。同年，还有一件大事，T型车诞生了，这一年福特生产了6181辆汽车，并成为第二大汽车制造商，凯迪拉克公司生产了2380辆汽车成为第三大生产商。
但是，成功往往使人盲目自信，杜兰特在别克公司取得的快速成功，加上他早期在四轮马车公司获得的经验，使他更加确信自己的直觉——汽车具有更广阔的市场潜力。到1908年，他已经预测汽车的年销售量将达50万部。他认为，为满足这样一个市场的需求，在汽车生产、销售和人才需求会有一个巨大的扩张。怎样去满足这样的一个扩张呢？他认为获得大量必需资源的最迅速、最可能，也是最省钱的途径，就是把一批现有的汽车生产厂商整合在一起，这就是杜兰特的经营哲学。
所以，1908年9月8日，杜兰特成立了一家控股公司——通用汽车公司。同年底，该公司已拥有别克、奥兹和一家车身厂的股权。在接下来的18个月里，他还持有了凯迪拉克、奥克兰及其他6家汽车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。当然，大部分是采取以通用汽车公司的股票，交换收购公司的股票的方式取得的。
通过兼并而大肆扩张的进程中，杜兰特可能从未准备甚至想到过市场需求会暂时下降，所以他根本没有建立现金储备。换股并购公司，在操作上也许并不需要大量的现金，但是维持一家大制造企业的日常经营呢？它的现金流又来自哪里呢？
在1908年和1910年间，他的销售收入--绝大部分来自别克，从2900万美元上升到4900万美元——几乎翻了一番。但是当销售，特别是别克的销售，低于生产进度时，他的现金储备就捉襟见肘了，到了什么程度呢？甚至到了不能支付供应商的货款和工人工资的地步，这个时候其实企业的造血功能已经显露出了危机，可惜，杜兰特对此没有洞察。
在这里我们不禁要问一句：通用汽车的核心能力到底是什么呢，究竟什么才能支撑它的可持续发展呢？像杜兰特这样摊大饼式的扩张方式可持续吗？
事实上，由于乐观地期望市场会持续、快速地增长，别克和其他品牌汽车积压了许多存货；更不幸的是，由于汽车款式的变化，这些积压的汽车已经过时了，要么卖不出去，要么得亏钱卖，同时市场行情也在下降，这几项加起来可谓雪上加霜。库存积压-价格下降-变现困难-现金流断裂，这就是杜兰特大肆扩张之后陷入的困境。
情况真得很危急，怎么办？杜兰特的选择就是借钱。市场在下滑，谁肯借呢？最后只能从金融财团贷款1500万美元，代价就是，他将公司的管理权转交给银行家。1910年11月10日，他签署了一份为期5年的投票权信托协议。在这个协议的安排下，杜兰特只保留了通用汽车副总裁和董事的职位，但对公司事务已经没有什么发言权了——杜兰特丧失了公司的控制权。
回顾杜兰特这段的创业历程，我们有什么样的觉察呢？可以说杜兰特先生是一个天生的商人，嗅觉敏感、敢闯敢干、出手果断，尤其善于捕捉机会、整合资源。由于这些特质，在事业起步期，白手起家的杜兰特迅速在汽车行业谋得了一席之地。
但是，杜兰特失败在哪里呢？
正如包政老师在《企业的本质》第4章第1节第92页中说的那样：“在0-1的孕育期，每个企业必须依靠价值创造的核心能力，依靠全体成员的天赋、主动性与创造性的发挥，获取企业长期存在价值。而不是依靠内生的极端力量，持续地扩大产销规模，来获取企业的存在感。“
这也正应了包老师在《未来管理挑战》第8章第4节第89页中所说的：“很多企业往往用做大生意的思维，简单叠加业务量，简单计算每块业务的投入产出，结果崩盘，一命呜呼。这也是大企业百里挑一、凤毛麟角的根本原因。要想成长为大企业，必须经过脱胎换骨，获得强壮的管理骨骼体系。借用德鲁克说过的话，人类的骨骼体系，不是从乌龟的壳进化而来的。”
肥胖不等于强壮，简单地去攒一家大个子的企业，并不能保证它的长久经营，后来的故事我们也知道了，如果不是斯隆这样的人带领通用走上了真正的管理之路，企业崩盘是迟早的，福特一世就是典型的例子。
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