目标管理：OKR方法论（上）

在面试成功拿到offer进入职场后，我们需要尽快具备基础的工作技能，来保障工作能平稳有序的展开，表现出胜任岗位的工作效率和产出质量。

一切有序有质的工作开展，都离不开目标管理，对齐目标才能保障既高效又高质的工作产出。

因此职场能力分享的第二部分【入职环节】的第一篇，就给大家介绍下目标管理的经典方法：OKR。

这两年有关OKR的说法很多，一些人甚至对OKR持怀疑态度。

实际上任何一种新方法、新工具都需要付出学习成本和使用成本，什么都不学成本最低。

客观的方法是先正确理解一个概念，并在实践中领会，灵活调整，一切以有效吸收为准则。

01 什么是OKR方法

OKR（Objectives and Key Results），直译为“目标和关键结果”。

作为一种目标管理的经典方法，OKR让工作者更多关注到事情层面。

因为做对了事情，自然会带来好的结果。

传统的生产制造、行政人力、财务法务等部门，只需要按照既定的工作流程和规范，就能完成可控工作量的标准任务，目标达成和考核的难度都不高。

这种情况下一般都会采用KPI指标考核方法。

但对于研发、产品、设计等非标准化产出的部门，工作成果不能用KPI量化指标来一刀切；或在没有确定标准流程方法的创新部门或攻坚部门，防止为达成KPI结果但采用不当措施反而背离真正目标的情况发生；可以采用OKR方法来对创造性、攻坚性、尝试性、辅助性的工作进行价值目标的定义和评估。当然，传统部门也可以采用OKR方法来对齐目标和衡量结果。

OKR方法最早来自于1954年彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在《管理的实践》一书中提出的目标管理（Management by Objectives，简称 MBO）概念。

为了防止员工只专注于个人成就而非企业或组织目标，他提出：“从'大老板’到工厂领班或高级职员，每个人都需要有明确的目标，而这些目标应当总是源于企业的整体目标。”

一时间很多美国高管们纷纷开始照搬MBO。由于对目标管理缺乏真正理解，想当然从管理者角度出发执行，不少企业将上下共同参与的目标管理，演变成了自上而下的目标强制分配，偏离了管理初衷。

一时间 MBO 遭受了大量质疑，大家一哄而散，和我们现在追捧新概念，当风口吹过后又弃之如履的态度一样。

但时任英特尔（Intel）CEO的安迪·格鲁夫（Andy Grove）却意识到了 MBO的真正价值。他将其调整后，正式构建出了“目标与关键结果法”（Objective and Key Results，简称 OKR）。

格鲁夫认为，一个成功的目标管理系统需要回答以下两个问题：

1.“我想去哪儿”——》对应为O目标梳理

2.“如何调整节奏以确保我正在往那儿去” ——》对应为KR关键结果，如何实现目标

他将目标管理方法细化到更容易理解并更可执行的粒度，并打破了管理的官僚体制，这些做法对OKR的成功实施起到了关键性的作用。

近年来，谷歌、字节、阿里等互联网大企业都在使用OKR方法来对齐目标，实现上下一致的战略理解和力出一孔。

企业经营逻辑，就是由企业使命推导出企业的愿景，由愿景结合内外部环境设定出企业战略规划，再由长远战略拆解出年度目标。

由目标制定出由关键结果组成的实现路径，关键结果再通过成立重要项目来保障完成，最终在项目管理中制定出一系列任务来推进完成。

基层员工日常执行的就是任务，项目经理则对项目负责，一线主管需要对关键结果负责，部门负责人需要对公司各个目标达成负责，管理层对公司的战略正确与否负责，CEO最终对公司的使命愿景负责。

因此目标和关键结果在上下层的认知对齐中起到了关键性作用：上承宏观战略，下启微观项目任务。

可以说对齐了目标和关键结果，公司的管理指挥才能落到基层执行，才不会手脚打架，言行不一。

02 如何制定OKR中的O

制定一个好的OKR，先从制定清晰的目标O开始。

目标O承接战略而来，而战略一般从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方向来思考制定（平衡记分卡）。

因此团队或个人目标O也可以从这四个维度来设定。

有些团队并不是市场团队，没有直接的财务目标和客户目标，可以忽略不写。

但也可以将财务目标转化成团队或个人的价值收益目标。

因为团队也好，个人也罢，总要证明自己的价值和为公司带来的收益，才能获得认可。

可以将客户目标转化为服务目标，因为任何一个团队或个人，都有为之服务的对象，例如行政部门是为员工服务的，交付部门是为销售部门服务的。

如果一个部门或个人没有为之服务的对象，就没有存在的必要了。

制定目标O的原则有6条：

·自驱原则：目标是为集体中的自己设定的，目标既是公司要做的事，更是你自己要做的事。因此你是自己目标的 Owner（第一负责人），应该在理解公司、部门目标后，根据自己的分工职责，合理拆解出自己的工作目标，而不是麻木照搬指令。

·聚焦原则：定优先级是战略、目标、项目、任务执行中最重要的事情。写进 OKR 的目标应该是优先级较高的3-5 个工作方向。

·粒度适中原则：O 是某时间段内的目标任务，不要过空也不要过细。目标大小可以与职级无关，但一定要有全局系统性思考。 

·挑战原则：每个人的 O 都具有一定的挑战性，使自己稍有些压力，需要努力够一够才能实现，因此OKR中的目标不一定都需要100%完成，根据目标完成度也可以看到自己的变化和成长。

·长短并重原则：有一些目标的达成可能需要较长时间，无法在一个 OKR 周期内完成。因此要思考如何拆解这类目标到多个 OKR 周期内：注意各个周期内的侧重点和衔接性，而不是未经思考就写“做 XXX”。 

·提前对齐原则：目标要与相关方都提前对齐后再定下来。对齐方包括上下级、同事和协同团队。在对齐过程中，可能会涉及到 O 的调整。

根据以上六个原则，各岗位人员就可以梳理出某阶段的工作目标。例如：

CEO的 O：显著提高 xx 产品线市场竞争力， DAU 全球排名前三

销售的 O：销售额达到 1,000 万美金，确保公司第一季度销售额可达成

产品的 O：进军 xx 赛道，完成赛道内初代产品设计

研发的 O：为 xx 业务提供高效稳定的系统支持

人事的 O：完成团队规模扩容和组织结构升级

03 如何制定OKR中的KR

在设定好某阶段工作目标后，需要进一步梳理清楚关键结果KR：围绕目标和内外环境情况，有重点有条理的制定合理计划。

首先结合内外情况考虑清楚可能会有什么阻碍，什么优势、什么风险、什么机会（SWOT分析法）。

有阻碍要绕过，有优势要发扬，有风险要备案，有机会要取势。

其次因为我们都存在于一个资源有限的环境中，因此必须考虑：在哪些关键领域，采取什么行动，达到何种状态，以支持目标实现。

梳理关键领域关键行动的思路有以下四种：

·结果罗列法：如果实现路径简单清晰，可以直接描述可衡量的目标结果，如“生产量达到XXX件” ——这种思路适合流程简单、按部就班的岗位

·里程碑法：提炼实现目标的路径顺序中最重要的里程碑，以及对于O的支撑价值。例如，O是“完成赛道内初代产品设计”，KR便可以是“KR1：X月X日前完成需求调研”、“KR2：X月X日前完成产品概要设计”、 “KR3：X月X日前完成产品详细设计”。 ——这种思路适合有标准工作流程，但工作内容需创新的岗位

·多路径法：思考完成目标有哪几种方法路径可以尝试。例如，O是做出一款爆款游戏，KR便可以是“KR1：通过市场调研形成爆款策划案”、“KR2：引入X年经验的资深美术设计，提升用户视觉体验” ——这种思路适合需要创新，无标准固定方法的岗位

·升杠杆法：思考完成目标的关键突破点，找准并利用杠杆。例如，O是“电子产品A的市占率达到前三”，KR便可以是“KR1：打造XX年度活动，销售额达到XX”、“KR2：至少完成5个百万级粉丝的数码类KOL带货，销售额达到XX”——这种思路适合没有固定打法套路，需要冒险突破的岗位。

制定关键结果KR的原则也有五条，也就是著名的smart原则：

·S：Specific【具体的】行动信息具体不模糊，同时关键突出不罗列堆砌，表述清晰无歧义。另外注意需对齐的 KR 应该提前沟通，@给相关人员

·M：Measurable【可衡量的】关键结果需要有客观定性或定量指标来衡量，方便在执行中自己和管理者确认该节点是否已经完成，帮助判断是进入下一阶段的攻坚任务还是立刻启动另一条风险预案。注意指标要描述产出结果，而不是动作过程。

·A：Achievable【可实现的】KR是给自己做的提升计划，不管是行动还是结果指标，都应该是可实现的，而不是遥不可及。另外注意不要写搭便车就会发生的行动计划，而是需要付出努力重点关注的计划。

·R：Relevant【相关的】一定要关注：“这个 KR 对 O 有直接的支撑作用吗？这条KR 是从哪个方面支撑了 O？”，不要做与目标没有直接关系的事，理想状态下所有 KR 都达成时 O 能得以实现

·T：Time-based【有时限的】任何一个KR 都需要预计开始时间和完成时间，否则就难以确保在需要的时间内关键结果能拿到。

根据以上5个原则，按照时限词+动词+形容词+名词句式的句式，就可以写出正确的KR计划来。例如：

在X月底/X年X月X日/本季度结束前【时限词】，打造/建立/完成【动词】+多元/服务型/稳定的【形容词】+研发模式/服务网络/客户规模【名词】。

注意：KR中的动词需要是完结性、结果性的动词，例如：建立、完成、产出、得到；而不是过程性的动词，例如：改进、提升、参与、帮助，因为关键节点采用过程性的动词，难以衡量这一关键节点是否完成，得到理想结果。

在基本句式基础上，可以再增加量化指标及目标值设定，作为关键结果达成的判断依据。

一个复杂KR还可以继续拆解出一个关键行动计划，并明确相关方（责任方、资源方、检查方、被通知方等）。

因此一个KR计划的详细内容是由KR基本句式，扩展KPI指标及目标值，扩展关键行动计划及相关方组成，这样撰写的KR才能完整匹配SMART五原则，例如：

KR: Q2季度结束前，建立稳定的服务网络，保障服务承接率达到100%

关键节点：

【04/18，进行中】完成10名服务人员招聘@王五；

【04/28，待开始】完成服务平台的开发上线@张三；

 【05/28，待开始】服务承接率达到80%@李四；

【06/28，待开始】服务承接率达到100%@李四；