目标管理：OKR方法（中）

04 如何对齐OKR

经过前文的OKR撰写辅导，相信大家基本都能写出一篇像样的OKR文稿了，但是光会写OKR还没完，OKR必须要对齐才能生效。

为什么要对齐？

因为写OKR不是做文字练习，符合格式标准就可以了。

即使一篇看上去很像那么回事的OKR文档，如果不能在组织中承上启下，获得支持认同，发挥目标管理的作用，也不是一份好的OKR。

因此OKR必须对齐，对齐就是把自己的目标和上级、下级、同级，乃至外部人员等协同方全部说明清晰并获得认同和支持。

出发时大家有统一的目标，才可能在终点获得胜利。

很多团队失败就败在起步时，内外部的目标就没有对齐，导致行动中互相牵制，左右互搏，产生了大量的内耗打乱了前进的步伐，最终导致分崩离析。

 

先以管理者的OKR对齐为例：

某部门在一段时期内的OKR目标应该承接自公司或上级部门的某些O或关键KR。

因此部门负责人的OKR应该围绕本部门岗位职责应该承接的O或KR，转化拆解为第一人称的多个目标，并用自己的思路来详细规划具体的实现路径。

例如：售前部门承接着公司财务目标O中的KR2：Q3季度内新增线索积累500条，商机积累250条及KR3：Q3季度内完成对销售部门的方案材料支撑配合拿单。因此售前部门负责人的OKR可以设计为：

O1: 采用多种渠道、形式广泛收集平衡仪销售线索，可用线索量积累达到500条器械销售CRM管理 @张三 

KR1: 梳理全国XX行业经销商名录，采用电话、陌拜、展销会等多种途径联系，获取录入至少200条可用的经销商线索

KR2: 梳理全国社区XX服务机构名录，采用电话、陌拜、展销会等多种途径联系，获取录入至少100条可用的院校线索

O2：通过产品介绍、方案交流、专业培训、行业沙龙等动作，跟进线索持续转化为商机，商机量积累达到250条@王五

KR1: 跟进本部门收集的可用线索，采用多种手段持续转化为商机，积累达到150条

KR2: 跟进SEO、广告营销、官网等渠道主动联系过来的可用线索，持续转化为商机，积累达到100条

O3: 及时供给销售部门@销售负责人所需的各类材料，包括产品介绍资料、市场竞品分析、产品定价策略、深度解决方案等

KR1: 制定XX产品的产品介绍、定价、市场竞争等资料，并向销售人员完成产品培训@李四

KR2: 配合销售/合作伙伴提供场景定制解决方案、并讲解演示@售前负责人

KR3: 配合销售/合作伙伴撰写标书、投标围标等招投标支持工作@李四

O4：采用日会、周会、一对一辅导等形式跟进日常工作开展，提升团队成员的执行力和方案撰写能力@售前负责人

KR1: 主持CRM日会，同步进度、协调资源保障线索商机能及时有效的推进

KR2: 在管理周会中，给出线索商机的跟进效率分析、目标达成分析、风险争议与处理

KR3: 及时反馈改进意见并给与专业指导，每周至少一次的ONEONE交流沟通

可以看到，负责人将部门Q3工作任务详细拆分成了4个方向（4个O），分别交给了张三、李四、王五三位下属和他自己分别负责。

因此部门OKR文档也可以在主管设定好基本框架后，再交由下属填写好各自负责部分的详细KR路径。

最终负责人需要汇总并保障OKR内容能覆盖公司分派给部门的工作内容，同时增加1-2个部门团队建设、学习与成长类的自定义目标。

示例中这份售前负责人以自己的视角撰写的OKR初稿，肯定需要和三位关键下属：张三、李四、王五，同级同事：销售负责人，以及上级：市场负责人或CEO商量并确认；也许需要再反复沟通几轮，最终达成共识，确定售前部门Q3季度的OKR内容。

依据类似逻辑，员工需要将确定后的部门OKR中分派给自己的那部分O或KR，用自己的视角和思路进行详细拆解和设计：不是盲目执行，而是有自己的认知和判断。

员工的个人OKR初稿同样需要和上级、同级、外部伙伴等相关方进行对齐确认。

对齐的最大益处就是在工作启动时就能及早发现问题，预留资源，对齐目标。

通过上级关键结果KR分配转化为下级目标O的对齐方式，就能将企业的大目标逐级转化为各部门目标，乃至一线执行人员的小目标和关键结果计划。

保障事事有着落，件件有回应。

由此看来，OKR是一款公司级的管理工具，必须是全公司从上到下一起学习和执行。

仅靠个人写OKR，难以和周围同事同频，组织的目标仍然难以落地。

05 如何执行OKR

OKR对齐后，就会进入到执行阶段。

一般一个OKR的覆盖周期是2-3个月，开头预留1-2周制定对齐OKR，结尾预留1周进行总结复盘。

OKR的执行行为指：围绕OKR计划，在实际过程中展开的一系列动作行为。

这里要注意：执行行为应该是紧紧围绕KR展开的具体行为，与KR的完成有直接关系。

很多人在工作中做了很多事，确实有苦劳，但是偏离O或KR方向的行为，没有功劳。

例如行政员工今天收到一图画，要把它挂起来美化办公室，这个是O。

挂画要先在墙上钉钉子，这是KR1，然后是挂画、摆正、打扫等KR。

要钉钉子就开始满世界找自己的那把锤子工具，找得满头大汗时突然想起锤子上周借给同事了，同事休假要下周才能回来，于是把画先放回库房等下周同事回来拿回锤子再挂画。

很多人在埋头做事的过程中，由于全幅心思都关注在眼前事上，很容易把途径当做目标。

例如在上述故事中把“找自己锤子”这个途径当做了目标，当发现自己的锤子找不到，就整体停止了下来。

其实钉钉子除了“用自己的那把锤子”之外，也可以借用别人的锤子；锤子没有还可以用老虎钳、啤酒瓶等趁手硬物都可以试一试。

所有的执行工作，都需要过程管控来检查保障执行方向、节奏和进展符合预期。

即使是有多年工作经验，可以授权行事的下属，主管也不能撒手不管，必须要在过程中就进行周期性检查或抽查来保障工作方向、效率和质量等符合预期。

过程管控可以有效避免在周期结束时发现缺漏却无法改变的被动局面。

可以使用PDCA方法工具来进行过程管控：

PDCA是美国管理学家戴明总结发明，最早用于全面质量管理领域。

他将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action），又称戴明环。

把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

PDCA在OKR目标管理中可以这样使用：

·P计划什么？--》围绕目标O，基于实际情况制定计划KR

·D执行什么？--》按照KR计划去做事，不能埋头做事，要记得目标并分清主次

·C检查什么？--》检查每阶段的执行结果和计划完成度的进展匹配

·A处理什么？--》匹配预期的继续保持，提前完成的可以设定更高目标；不匹配预期的及时反思调整行为或改换KR路径

将PDCA工作方法运用与OKR中，既可以采用循环使用模式，也可以采用套叠使用模式。

循环使用就是在某个工作的推进过程中，前一个PDCA完成后，响应A会转化指导下一个PDCA的计划P：继续保持做什么，暂时停止做什么，参考经验有什么……

一项工作的执行完成可能包含了多个PDCA的线性接力。

 

套叠使用就是对应整个OKR目标O的达成，有一个大PDCA流程在运行，在每个O下面的KR层面也可以存在一个PDCA在运行，在每个KR下的项目层面也可以形成一个小的PDCA在运行……

同时PDCA本身，也可以自嵌套PDCA循环。例如计划P中，可以来一遍PDCA对计划进行撰写、检查、修改；在执行D中，也可以来一遍PDCA……

过程管控除了专业的PDCA方法之外，还有更常见的汇报、会议、交流等形式：

·日报、周报（个人--》leader）：将每日或每周工作进展进行有条理的梳理后，发送给主管或相关人员了解同步，这个方法比较便捷成本较低，但基本属于单向沟通。

·日会、周会（个人--》leader）：问题牵涉到两个以上的下属时，就应该是公共会议的讨论议题。日会可以采用站立会形式，缩短开会时长，主要讲清昨日做了什么，今日计划做什么，有什么困难风险需支持三点即可；周会需要围绕OKR文档在各个KR粒度上描述进展。这个方法可以实现比较高的信息同步，但如果做不好会议管理容易造成时间浪费。

·一对一交流（leader--》个人）：发起方可以准备一份会议纲要提前发出，会议可以从绩效数字完成情况开始，有问题的指标可以重点讨论。一对一交流的重点是发现潜在的问题，和可能的解决方案。这个方法能拿到比较好的交流效果，但需要主管腾挪出比较多的时间来开展。

06 如何复盘OKR

OKR的复盘区别于一般的总结汇报，是对自己目标管理的评价和反思，讲究的是一个真实。

因为OKR的复盘结果并不直接影响绩效，并不是裱上花给主管看的，当然主管也需要对你的OKR执行情况给于反馈和指导。

所以主管看还是会看，但OKR复盘主要还是给自己看的。

哪里做的好，把当时自己是怎么做的思路经验记录一下；哪里做的不好的，把自己掉坑经历和原因剖析一下防止再犯；哪里有遗憾的，想象下如果有再来一次的机会，会怎么做，如果下次机会真的来了，就可以直接上。

这些都是写给自己看的，所以花的虚的粉饰太平的都没有必要。

一步一个脚印，踏踏实实的把一个季度、一个月、一周、一天的工作都扎实的做到位，等到半年或年终绩效考评的时候，自然会有好结果。

即使运气不好，能力也锤炼出来了，是金子总会发光。

OKR不是为了绩效，而是锻炼扎扎实实追着目标做有效动作的能力。

能力是因，绩效是果，

我们应该持续关注因，而不是片面追求果。

因到位了，结果自然会到来。

OKR复盘的具体方式是：

在每个KR粒度上进行以下格式的总结，并邀请同事评论，给出反馈进而再调整下一周期的目标计划（又是一个PDCA循环）

·整体评价：A/B/C

·完成率：0-100%   

·成果总结：产出了哪些结果/业绩达成如何

·做的好的：好的想法、思路、行为、经验、方法、价值观等

·做的不好的：事后评估并不好的想法、思路、行为、经验、方法、价值观等，如果重来会怎么做

·下一步TODO：那些事要继续做？那些事要开始做？那些事要暂停做？

当我们需要评价他人的OKR复盘文档时，需要关注

“他”产出的工作成果是否对自己现行工作有帮助？

“他”的成功或失败经验是否有借鉴意义帮助自己少走弯路？

他下一步的todo计划里是否有需要自己支持或可以主动找他合作的工作项？

不要只写些“做点挺好的，继续努力”的客套话。如果仅仅这么写，说明你根本不在乎同事在做什么，你也不想分享真正有用信息给他。

 

作为主管还要额外对他的工作产出、反思内容给予鼓励或反馈；如果反馈点较多或变化较大的，可以采用ONEONE交流的方式单独沟通。

主管反馈时需要注意：OKR复盘不是绩效考核，不要给下属定调，或约束太多，这样会限制他以后的发挥。

主管对OKR复盘的态度应该以鼓励为主，当然有问题发现了该批评的还是要批评，做得并不理想该指出的还是要指出。

只要主管知道，OKR复盘的场主是OKR撰写者本人，主管也好，同事也好，下属也好，都是来给他提建议给反馈的人，不要喧宾夺主。

因此员工对待OKR复盘的心态也可以轻松积极些，这不是表彰大会，也不是批斗大会，更不是形式会议，而是分享成长，收获反馈的主场。