在薪酬课上，有同学提到了一个问题：组织的内部岗位职级（Job Grade）和岗位抬头（Job Title）要不要向员工公开？
岗位职级和抬头对每一名员工来说，是非常看重的且仅次于薪资的个人信息。这些信息要不要公开，并无一个唯一答案。
如果公开，可以体现出公司管理透明，激发员工向更高的职级努力，但是也容易造成员工之间的职级互相攀比，转移他们本应放在工作本身的注意力。
如果不公开，可以避免员工之间攀比，方便员工之间的合作，也有利于引导员工把注意力放到更重要的事情上去。但弊端也很明显，容易给人造成管理不透明的影响，也可能难以起到激发员工沿着职业路径努力向上发展。
在我过往经历过的公司中，岗位职级和抬头信息既有选择向员工公开的，也有不公开的。总的来说，可以划分为以下三类
第一类，岗位职级不公开，岗位抬头公开，职级和抬头不一一对应，薪级不公开
公司A：一家全球化工制造业公司，岗位评估采用海氏（Hay）评估法，企业文化偏传统与保守。
下图是该公司的岗位职级图：
如上图所示，岗位职级和抬头并没有一一对应，举个例子，哪怕你知道某人是“经理”，但是你依然不知道他到底是在哪个具体的职级上。
这种方法管理起来比较简单灵活，也能避免员工平时互相不必要的职位攀比。
第二类，岗位职级和抬头公开，职级和抬头一一对应，薪级不公开
公司B：一家全球高科技公司，半导体设计和制造行业，岗位评估采用美世（Mercer）评估法，企业文化提倡创新、灵活和开放。
该公司的岗位职级图如下图：
因为职级和抬头一一对应，且在公司范围内公开，大家一旦知道了某个人的岗位抬头，也就知道了他相应的岗位职级。
这种方式可能也是大部分公司采用的，职级、抬头、薪级对应很清晰，员工每一次的晋升都会带来抬头和薪级的改变，这也是最受员工欢迎的一种方法。
第三类，一定级别以上岗位职级和抬头不公开，职级和抬头一一对应，薪级不公开
公司C：一家民营企业，消费品制造业，岗位评估采用海氏（Hay）评估法，企业文化提倡突破常规、高效灵活。
该公司岗位职级图如下图所示：
这里对岗位的日常管理方法：在公司OA系统和公开邮件里，凡是经理以上级别的员工均不显示岗位职级或抬头，取之代替的是员工所负责的工作内容。比如，HR薪酬经理就叫做“HR薪酬负责人”。
需要注意，这里的不公开也仅仅是在公司内部不公开，在员工入职或晋升时，HR依然会和员工本人一对一沟通，告知其本人的真实的岗位职级和抬头。
如果员工在外部商业场合需要使用岗位抬头，在经过HR批准后可以使用，且可能会与内部实际情况存在差异。
这种方法带来的好处是，员工更容易聚焦在本职工作上，不再过多关注自己和别人的岗位职级差异，也方便了员工之间的相互协作，特别适合项目制、团队制的工作方式。
总结
以上三种方法，各有利弊，具体选择哪种方法，最终还是取决于还是要看企业实际的工作需要与文化背景。
如果企业文化特点强调组织的层级管控、个人职业发展路径，以及信息的公开透明，那么就比较适合公开所有岗位信息。
如果企业文化特点强调组织的扁平管理、团队的高效协作，以及关注事情本身高于关注个人待遇，则更适合对岗位信息的有限公开。
此外，无论公开还是不公开，公司都需要用一个科学的方法论评估岗位、定编定岗，并确保管理层准确理解组织、岗位和薪酬的设置逻辑，这样管理者们才能在平时的团队管理中发挥正向的影响作用。
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