包政：如何确定考核评价问题？

■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。

因为考核评价是整个理性化过程的一个关键点，所以在这个关键环节，或者处于核心的命题当中，我们会演绎出整个体系的理性化建设的一个过程，所以我们企业当中需要的是从考核评价开始入手。

我们在做很多企业的顾问工作过程中，而确实他们现实的命题也是这样，就是如何确定考核评价问题，这非常现实的。

所以，我们从这开始讲起，然后把薪酬激励制度，以及整个人力资源管理体系的演绎过程，它的逻辑关系讲清楚。

首先是人事考核的定义，我们是对工作中的人和人的工作做出评价和考核，对工作者的行为及其结果，或者是实际贡献做出价值评价或者界定。而这种界定是建立在制度性强制基础上的，也建立在制度性规范的基础上的，它确保的是分散状态下的人事考核具有一致性，满足于整体协同的要求。因此它理解为是管理的绩效过程，管理的一个环节，所以它的基本结构就是任职资格，职务，主要是对人的担当工作、执行工作和完成工作。

因此呢，整个考核评价，它的工作和人，包括能力、态度、绩效，就是人事考核，所以它能解决的问题是非常有限的，它要解决的是人怎么有效的去担当工作。如果这个工作着眼于体系，就是他在工作体系当中是如何工作并做出贡献的。

所以，人力资源管理有关的潜能测评和适应性评价不在这个体系当中。潜能测评它解决的是人还能干什么，适应性评价解决的是他应该干什么。而人事考核或者人事考核评价解决的是他现实做的怎么样，然后把考核结果应用于晋升、薪酬，包括信息，人事信息、规划、培训、解聘、晋升、降职，研究，那么这个是讲它的应用领域。

那么理论上来讲，不能量化的就不能管理，那么问题在于我们怎么去理解这句话，我们真正要进行管理，如果是对整个目标实现，进行管理，那么我们说可以通过量化的方式。如果要对人的行为以及他的结果进行量化，在一个复杂的分工协作体系当中，既成本太高，也做不到。因此，我们看一看对人的量化，态度缺多少，能力缺多少，绩效缺多少，都非常难以做到。

所以说，为什么有些管理专家他的所谓的方法能够大行其道呢？就是因为他们着眼于对人的职业化行为评价，他有一套方法，素质评价模型，素质模型，他有一个评价方法。

所以，这个呢让人很有诱惑力，就是你的行为和素质都能进行评估了，那真的是很厉害了。

因此，讲课的时候就要证明，比如说秘书应该有什么素质，于是讲了一套秘书的素质，然后要能够整理文档等等。

刚才我们给大家看了，下午看到的，就是品牌经理应有的素质，所以这个过程让人感觉到，哦，原来素质也是可以描述的，所以这样的话就有很诱惑的地方，等到描述出来以后，花了很大力气就发现，根本不是那么回事，比方说我对于教师工作很熟悉，我也是从事于人力资源管理问题研究的。那我要问自己一个问题，我怎么去刻画一个教师的素质模型？我想半天想不出来。我对咨询工作也有很多体验。

所以，以前清华大学有一个学生，专门研究咨询师的资格认证问题。那我想半天，咨询师的素质模型应该是什么？跟他讨论半天，讲不清楚。所以很多情况下，我们讲的只是一个概念的东西，如果说存在的素质模型，然后这种存在性是如何把它表达出来的？这是很让人郁闷的一件事情。

所以，我就讲了现在人们讲素质模型，讲的实际上是一个职务工作的分解和他职务工作应知应会的内容。

所以，他的素质一定要定义，所谓素质模型讲的是应知应会的要求。

学过心理学的人很清楚，它素质是以人格的方式整体存在的，所以我们对素质模型的研究一定是心理学意义上的事情，而不是所谓组织理论或者管理理论意义上的东西。

所以，这个过程研究是非常困难，艰难的，因为它的概念是不一样的。

所以，我们在研究素质模型的时候，你如何对素质模型准确的定义，你就知道我们该不该研究这个问题。

所以，我们原来早些时候，我们曾经有一个硕士生，他研究素质模型。然后他找不到衡量素质模型的基准，包括年龄结构，什么受教育程度，这都不是素质。

所以说，一个人的能力，他是用什么方式表达的，那心理学是清楚的，它有心智模式当中的一些衡量标杆。但是在管理学当中，它是没有真正意义上的素质模型。

所以，我曾经跟他们这些所谓的专家讨论过，像我这样的人可能适合于当律师、也适合于当教师，也适合于当咨询师，也能当职业经理人，那么你说你对我进行描述，你就可能会投射出来，比方说律师的素质模型，然后是教师，还有职业经理人，还有别的东西。

最后我讲了一个人的能力它很难用他的专业来表达的，它更多的是一种天赋和心理学意义上的素质，所以说他的敏捷、他的协调、他的表达能力、他的沟通能力等等。

所以说，一旦具备了这种心理学意义上的素质，那么你给他一个机会和职位，他最终能够发育出他的素质的。如果你没给他一个机会，他也发育不出来。如果他没有这种心理学意义上的素质，这个天赋，他也发育不出来这种素质，所以这就涉及到了我们对素质的理解。

因此，我认为一个人一定是有个性上的职业倾向，这是我同意的。但是一个人的这种职业倾向一定是更加宽泛的，不能反过来说一个职务应该拥有它的特定的素质模型。

所以，我们讲了要全民素质教育，这是对的，而不是讲的是职业的素质模型，这是不一样的。

所以，我就讲了一个人要全面发展，然后再找到合适的位置，这些东西都比素质模型更为重要。而比这些，一个人能找到他适合才能发挥成长和价值的自我实现的，这个东西可能在我的整个体系中并不重要，重要的是一个整个体系的整体激励机制，然后行为规范更为重要。那么这样的话我们就知道了素质模型它的地位和作用并不重要，我们没必要花这么大的代价去描述一个所谓的素质模型。那么职业化行为评价体系，那这就是，现在有绩效管理模式，那么职业化行为规范不是标准化的。

我给大家举一个例子，大家就知道了，那个《基业长青》当中就讲过一个故事，讲的是马里奥特的一个老板，他叫马里奥特，到哥伦比亚大学去讲课还是怎么样，记不大清楚了。

有人问他当有一个人，客户拿着显而易见穿过的衣服来退换的时候，你的员工将会怎么处理，你知道吗？

他说，我不知道、真的不知道。

因为，我们都把这员工当作一个专家，我们只告诉他理念，应该以客户满意的方式去妥善处理这件事情。因此他有足够的职务空间，让他认为合适的方式去解决它，那这就是职业化行为的要求。

因此每一个马里奥特的员工进入公司的时候都会得到一个通知，说本公司只有一个要求，让你们按照顾客满意的要求提供最优秀的高质量的服务，你进来以后你可以通过跟别人学习制定高标准，更高的标准和目标。当你遇到麻烦的时候，你完全有权力充分调动你自己的才能，然后来有效地妥善处理好这些事情。当你有困惑的时候，你去问你的上司，他会给你有意义指导。除此以外，本公司没有第二条规定。

那么因此我们讲了职业化行为规范，它是更为低层面的事情，高层面的事情是让一个员工懂得什么是正确的、什么是错误的，来面对复杂多变的这个客户或者是其他方面的一些复杂问题和情况，这是最重要的。

所以说，我们有这样一种思想去指导的时候，那么职业化行为评价体系有没有必要存在，我是表示怀疑的。

比方说，有一个跑堂小姐端着一碗汤到我面前去，她手指头显而易见是扣在汤里的，然后我就跟她说了“小姐，你手指头扣在我汤里了。”

那她会很客气地跟你说，“不烫，没关系。”

因为她没犯错误，因为领导没有告诉她职业化行为，手指头不能扣在汤里。

如果你要把这个东西都规定了，就像浙江移动的一个教员，跟我说你一定要对营业厅的管理，细到什么程度呢？

给你打个比方，就是当一个员工把名片递出去的时候，他要保持微笑，微笑呢俗话讲笑不露齿，但是不露也不行，因此要规定，只能笑露出三颗牙齿。

他是举例给我说，我抓住这个话就跟他说了，四颗牙齿我是能描述的，三颗牙齿我不知道怎么表达。

那我就知道了一个人该怎么干，他是通过传帮带，按照一个既定的理念和要求，将心比心，因为人有共情能力，然后让客户得到满意的，因此我们要有这样的机制，有这样的授权空间然后去带好这支队伍。

所以，职业化行为评价体系这是形而上的东西，它并非是在我们组织价值创造过程中绝对重要的，绝对重要的是理念，让人们去接受，像良子小姐能否这样一个观点，就是这只“脚”无论是大还是小、男还是女、干净还是不干净、硬的还是软的，它都是你的饭碗。你只有当面对这个“脚”的时候，你表达出来一种让客户感觉到，你真的是真心对他这双脚，得到一种人的待遇，你别把它当成猪蹄就可以了，那么这种理念的教育可能更高于职业化行为规范的要求。

因此，当你把规范都规定到了，说一个手指头不能扣在汤里，那你等于是要把三大纪律八项注意，其中有一条叫“不拿群众一针一线”，这种最基本的理念转化为行为规范，就要这么定义，包括等同于“一针一线”价值等价物，包括棉纱线和丝线以及金属线都不能拿等等，那毛主席没办法带领百万大军打过长江。简便才能易行。

所以，我们知道这些教授唯恐人不知道该怎么干，所以要把所有东西都机械化的描述出来，就想出来叫职业化行为评价和素质模型，很可笑的一件事情，而忽略掉了企业的大政方针的建议。

因此呢，我简单把这个地方讲一讲，我希望大家知道比这个更为重要的到底是什么。