■ 作者:包政,包子堂创始人,人民大学管理学教授、博导,清华大学EMBA营销讲席教授,《华为基本法》主要起草者之一,深度分销和社区商务理论的开创者,中国德鲁克思想研究的权威。
因为考核评价是整个理性化过程的一个关键点,所以在这个关键环节,或者处于核心的命题当中,我们会演绎出整个体系的理性化建设的一个过程,所以我们企业当中需要的是从考核评价开始入手。
我们在做很多企业的顾问工作过程中,而确实他们现实的命题也是这样,就是如何确定考核评价问题,这非常现实的。所以,我们从这开始讲起,然后把薪酬激励制度,以及整个人力资源管理体系的演绎过程,它的逻辑关系讲清楚。首先是人事考核的定义,我们是对工作中的人和人的工作做出评价和考核,对工作者的行为及其结果,或者是实际贡献做出价值评价或者界定。而这种界定是建立在制度性强制基础上的,也建立在制度性规范的基础上的,它确保的是分散状态下的人事考核具有一致性,满足于整体协同的要求。因此它理解为是管理的绩效过程,管理的一个环节,所以它的基本结构就是任职资格,职务,主要是对人的担当工作、执行工作和完成工作。 因此呢,整个考核评价,它的工作和人,包括能力、态度、绩效,就是人事考核,所以它能解决的问题是非常有限的,它要解决的是人怎么有效的去担当工作。如果这个工作着眼于体系,就是他在工作体系当中是如何工作并做出贡献的。所以,人力资源管理有关的潜能测评和适应性评价不在这个体系当中。潜能测评它解决的是人还能干什么,适应性评价解决的是他应该干什么。而人事考核或者人事考核评价解决的是他现实做的怎么样,然后把考核结果应用于晋升、薪酬,包括信息,人事信息、规划、培训、解聘、晋升、降职,研究,那么这个是讲它的应用领域。那么理论上来讲,不能量化的就不能管理,那么问题在于我们怎么去理解这句话,我们真正要进行管理,如果是对整个目标实现,进行管理,那么我们说可以通过量化的方式。如果要对人的行为以及他的结果进行量化,在一个复杂的分工协作体系当中,既成本太高,也做不到。因此,我们看一看对人的量化,态度缺多少,能力缺多少,绩效缺多少,都非常难以做到。所以说,为什么有些管理专家他的所谓的方法能够大行其道呢?就是因为他们着眼于对人的职业化行为评价,他有一套方法,素质评价模型,素质模型,他有一个评价方法。所以,这个呢让人很有诱惑力,就是你的行为和素质都能进行评估了,那真的是很厉害了。因此,讲课的时候就要证明,比如说秘书应该有什么素质,于是讲了一套秘书的素质,然后要能够整理文档等等。刚才我们给大家看了,下午看到的,就是品牌经理应有的素质,所以这个过程让人感觉到,哦,原来素质也是可以描述的,所以这样的话就有很诱惑的地方,等到描述出来以后,花了很大力气就发现,根本不是那么回事,比方说我对于教师工作很熟悉,我也是从事于人力资源管理问题研究的。那我要问自己一个问题,我怎么去刻画一个教师的素质模型?我想半天想不出来。我对咨询工作也有很多体验。所以,以前清华大学有一个学生,专门研究咨询师的资格认证问题。那我想半天,咨询师的素质模型应该是什么?跟他讨论半天,讲不清楚。所以很多情况下,我们讲的只是一个概念的东西,如果说存在的素质模型,然后这种存在性是如何把它表达出来的?这是很让人郁闷的一件事情。所以,我就讲了现在人们讲素质模型,讲的实际上是一个职务工作的分解和他职务工作应知应会的内容。所以,他的素质一定要定义,所谓素质模型讲的是应知应会的要求。学过心理学的人很清楚,它素质是以人格的方式整体存在的,所以我们对素质模型的研究一定是心理学意义上的事情,而不是所谓组织理论或者管理理论意义上的东西。所以,这个过程研究是非常困难,艰难的,因为它的概念是不一样的。所以,我们在研究素质模型的时候,你如何对素质模型准确的定义,你就知道我们该不该研究这个问题。所以,我们原来早些时候,我们曾经有一个硕士生,他研究素质模型。然后他找不到衡量素质模型的基准,包括年龄结构,什么受教育程度,这都不是素质。所以说,一个人的能力,他是用什么方式表达的,那心理学是清楚的,它有心智模式当中的一些衡量标杆。但是在管理学当中,它是没有真正意义上的素质模型。所以,我曾经跟他们这些所谓的专家讨论过,像我这样的人可能适合于当律师、也适合于当教师,也适合于当咨询师,也能当职业经理人,那么你说你对我进行描述,你就可能会投射出来,比方说律师的素质模型,然后是教师,还有职业经理人,还有别的东西。最后我讲了一个人的能力它很难用他的专业来表达的,它更多的是一种天赋和心理学意义上的素质,所以说他的敏捷、他的协调、他的表达能力、他的沟通能力等等。所以说,一旦具备了这种心理学意义上的素质,那么你给他一个机会和职位,他最终能够发育出他的素质的。如果你没给他一个机会,他也发育不出来。如果他没有这种心理学意义上的素质,这个天赋,他也发育不出来这种素质,所以这就涉及到了我们对素质的理解。因此,我认为一个人一定是有个性上的职业倾向,这是我同意的。但是一个人的这种职业倾向一定是更加宽泛的,不能反过来说一个职务应该拥有它的特定的素质模型。所以,我们讲了要全民素质教育,这是对的,而不是讲的是职业的素质模型,这是不一样的。所以,我就讲了一个人要全面发展,然后再找到合适的位置,这些东西都比素质模型更为重要。而比这些,一个人能找到他适合才能发挥成长和价值的自我实现的,这个东西可能在我的整个体系中并不重要,重要的是一个整个体系的整体激励机制,然后行为规范更为重要。那么这样的话我们就知道了素质模型它的地位和作用并不重要,我们没必要花这么大的代价去描述一个所谓的素质模型。那么职业化行为评价体系,那这就是,现在有绩效管理模式,那么职业化行为规范不是标准化的。我给大家举一个例子,大家就知道了,那个《基业长青》当中就讲过一个故事,讲的是马里奥特的一个老板,他叫马里奥特,到哥伦比亚大学去讲课还是怎么样,记不大清楚了。有人问他当有一个人,客户拿着显而易见穿过的衣服来退换的时候,你的员工将会怎么处理,你知道吗?因为,我们都把这员工当作一个专家,我们只告诉他理念,应该以客户满意的方式去妥善处理这件事情。因此他有足够的职务空间,让他认为合适的方式去解决它,那这就是职业化行为的要求。因此每一个马里奥特的员工进入公司的时候都会得到一个通知,说本公司只有一个要求,让你们按照顾客满意的要求提供最优秀的高质量的服务,你进来以后你可以通过跟别人学习制定高标准,更高的标准和目标。当你遇到麻烦的时候,你完全有权力充分调动你自己的才能,然后来有效地妥善处理好这些事情。当你有困惑的时候,你去问你的上司,他会给你有意义指导。除此以外,本公司没有第二条规定。那么因此我们讲了职业化行为规范,它是更为低层面的事情,高层面的事情是让一个员工懂得什么是正确的、什么是错误的,来面对复杂多变的这个客户或者是其他方面的一些复杂问题和情况,这是最重要的。所以说,我们有这样一种思想去指导的时候,那么职业化行为评价体系有没有必要存在,我是表示怀疑的。比方说,有一个跑堂小姐端着一碗汤到我面前去,她手指头显而易见是扣在汤里的,然后我就跟她说了“小姐,你手指头扣在我汤里了。”因为她没犯错误,因为领导没有告诉她职业化行为,手指头不能扣在汤里。如果你要把这个东西都规定了,就像浙江移动的一个教员,跟我说你一定要对营业厅的管理,细到什么程度呢?给你打个比方,就是当一个员工把名片递出去的时候,他要保持微笑,微笑呢俗话讲笑不露齿,但是不露也不行,因此要规定,只能笑露出三颗牙齿。他是举例给我说,我抓住这个话就跟他说了,四颗牙齿我是能描述的,三颗牙齿我不知道怎么表达。那我就知道了一个人该怎么干,他是通过传帮带,按照一个既定的理念和要求,将心比心,因为人有共情能力,然后让客户得到满意的,因此我们要有这样的机制,有这样的授权空间然后去带好这支队伍。所以,职业化行为评价体系这是形而上的东西,它并非是在我们组织价值创造过程中绝对重要的,绝对重要的是理念,让人们去接受,像良子小姐能否这样一个观点,就是这只“脚”无论是大还是小、男还是女、干净还是不干净、硬的还是软的,它都是你的饭碗。你只有当面对这个“脚”的时候,你表达出来一种让客户感觉到,你真的是真心对他这双脚,得到一种人的待遇,你别把它当成猪蹄就可以了,那么这种理念的教育可能更高于职业化行为规范的要求。因此,当你把规范都规定到了,说一个手指头不能扣在汤里,那你等于是要把三大纪律八项注意,其中有一条叫“不拿群众一针一线”,这种最基本的理念转化为行为规范,就要这么定义,包括等同于“一针一线”价值等价物,包括棉纱线和丝线以及金属线都不能拿等等,那毛主席没办法带领百万大军打过长江。简便才能易行。所以,我们知道这些教授唯恐人不知道该怎么干,所以要把所有东西都机械化的描述出来,就想出来叫职业化行为评价和素质模型,很可笑的一件事情,而忽略掉了企业的大政方针的建议。因此呢,我简单把这个地方讲一讲,我希望大家知道比这个更为重要的到底是什么。
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