解析“无人财务共享”组织和职能的5大建设路径

以数智驱动重塑企业管理是数字化时代的典型特征，财务组织也要与时俱进，积极拥抱变革以适配共享“无人化”趋势，建立健全的各级财务职能和岗位设置，不断夯实财务核算、资金结算、税务管理等基础保障职能，深化拓展成本管控、投融资管理、资本运作等价值创造职能，确保财务资源科学配置、财务运作高效协同。

借助共享服务理念，财务组织将实现“集中的更集中，分散的更分散”，深入以企业价值链为脉络的业务经营循环、加强以端到端流程为主线的紧密作业协同，打造共享财务、业务财务、专家财务、战略财务“四位一体”的价值创造型财经组织架构。

随着共享中心从传统财务共享-虚拟财务共享-无人财务共享演进，财务共享组织也需要从组织形态、组织职能、人员能力、人员管理和工作模式五个维度进行相应转变，以实现无人共享目标。

组织形态演进路径

实体组织－虚拟组织－“无人”化组织

传统财务共享阶段，企业集中人员建立实体财务共享中心这一新型财务组织，实现财务共享的最优资源配置和最大效能。打破共享前按照单个核算主体处理业务的模式，按照业务循环进行专业化分工，能解决人员工作饱和度不均匀以及财务人员重复配置，但是难以适应市场环境复杂多变和高速突变的新型业务模式的问题。

虚拟共享是在传统共享的基础上发展而来的新型共享模式，相较于传统共享，其进行了组织形态的变革，不强调人员集中。很多大型企业的财务共享中心选址是综合了人力资源、生活成本、基础设施、管控力度等因素，与总部不在同一个地方，在共享中心组建时从内部选聘难度加大，且会流失很多人员。随着财务共享中心逐渐形成分散化的管理集中组织，依靠影像化、自动化、智能化的作业模式，共享中心的基础工作在原业务单位进行，也可以实现专业化分工和规模效应。虚拟共享中的“分散”与共享前的“分散”概念不同，虚拟共享是人员分散，管理集中，后者是人员分散、管理分散。

无人财务共享阶段在继承虚拟共享的组织形态基础上，可进一步缩减组织人员。通过引入领先的平台技术架构和业务技术，使得财务共享的各项基础业务均能大幅提升效率，实现少人化或无人化处理。

为实现组织“无人化”，元年提供一系列智能化工具，如智能收单柜、智能审单助手、数字员工等。如以费用报销为例，通过打通前端商旅商城系统，实现免报账和免审核；大部分财务审核规则如发票合规性、业务合规性均能从业务人员报账前端进行前置自动控制；交单环节员工可通过智能收单柜自助投递实物单据，完成单据自动扫描及签收；到财务审核环节也可开启智能审单助手，重点进行全方位自动化校验和审核，并对审核结果进行实时监控和分析，不仅提升单据审核效率，还能加强企业内控管理，促进财务向价值创造转型。

数字员工能设置岗位、技能，并按设置自动完成工作，还能查询数字员工的绩效，掌握数字员工的工作成效，数字员工将系统内智能化的能力转化为数字员工的技能，可通过数字员工的绩效来展示智能化的系统为业务带来的价值。

组织职能演进路径

核算－业财支撑－数据赋能

传统财务共享核心定位是核算和服务，强调共享为公司提供标准、统一的会计核算、资金支付和发票相关服务。传统共享中心建立的三维财务组织体系中，共享财务对业务财务和战略财务仅进行核算支持和简单数据支持。元年财务共享平台包括费用、应收、应付、资产、资金、总账、税务、电子影像、电子档案，可支持企业全业务模块报账处理及核算自动化。

虚拟共享中心的职能可突破传统的孤立核算边界，不局限于基础财务核算。共享组织中的人员分散在各业务单元，与业务单元紧密结合，具备向业务前端横向延伸，提供业务支持的天然优势。共享中心通过业财融合积攒了大量数据，可以作为多维核算和业务管控的基础。如应收向合同履约、应付向供应链协同，实现真正从纵向延伸和横向扩展的业财融合和业务的过程管控。此外，共享中心还需要负责数据资产的管理工作，将沉淀的数据资产如报表工具、看板、解决方案等进行统一管理，为后续的数据分析工作奠定基础。元年财务共享平台提供采购结算管理、营收对账管理、合同管理、客商授信管理、预算管理、资金计划管理、资产管理等一系列业财协同工具，实现业财融合，支撑财务向业务赋能。

无人财务共享中心人员更多聚焦在高价值的数据赋能工作，一方面共享中心定位往多维核算中心转型可实现同源分流，即基于同一个业务源头，按照企业管理需求，分别出具经营分析管理报表、法人口径报表、税务报表等；同时，结合数据实时计算能力，对于特定需求向决策者展示实时报表。另一方面，向控制策略中心发展，主要解决财务风险管控流程及职能没有拉通的问题，帮助企业提炼业务管控规则，将财务风险管控思想和能力落实在事前、事中和事后，形成有效管理控制。

元年财务共享平台通过凭证引擎实现数据同源下的数据分流，实时生成不同口径的财务报表，满足不同层次的报表需求；另外通过共享平台内置规则引擎，可实现对业务规则的集中管理，在不同流程节点触发规则校验。

人员能力演进路径

专业型人才－复合型人才－数字化人才

人是财务发展的核心，伴随着共享中心职能的转变，共享人员能力要求也将发生相应转变。

传统财务共享中心按照专业化进行分工，设置了各个核算小组，需要的财务人员是熟悉某一模块的核算专家，如费用核算专家、应付核算专家、应收核算专家、总账核算专家等，强调人员能力的纵向延伸，然而专业化分工会导致人员能力专而不广，不利于共享人员职业发展。

虚拟财务共享阶段，共享中心的职能边界将横向拓展，除了基础核算职能外，还承担业财支撑职能，人员也将分布在各个分子公司，需与业务前端进行紧密协同。在此阶段，共享人员除了具备专业核算能力外，还需要了解业务、理解商业模式、财务管控要求等，成为复合型人才，向业务部门提供财务支撑，发挥财务价值。

无人财务共享阶段聚焦在高价值的数据赋能工作，财务共享人员需要成长为数字化人才。其一，在数据驱动的大背景下，财务人需要具备数据思维，通过数据穿透到业务本质，不仅要能识别当下存在的问题，还能预测未来潜在风险。

其二，财务人需要具备互联思维，利用互联网技术，将业务流程、运营管理、服务体验以及客商管理等进行全面数字化，让企业的数据更丰富、更多维，实现共享中心数字化升级。

其三，财务人需要具备创新思维，要学会挖掘数据背后所隐藏的价值，通过数据指导管理决策。元年财务共享平台支持一人多岗权限维护，可支撑未来共享中心从专人专岗向一人多岗的职能转变。同时，平台提供数据中台、AI中台的底层能力及智能报表等分析工具，更好地支撑财务人员向数字化人才进阶。

人员管理演进路径

定量绩效考核导向-人员自驱性

传统财务共享中心按照专业化分工，其工作内容较为单一且易被量化，共享人员的绩效考核指标多为定量指标，如处理数量、处理时效、差错率等，同时为了激励共享人员，采取计件的薪酬计算模式，鼓励多劳多得。传统共享模式下，通过定量化的绩效考核指标驱动共享人员作业效率及质量。

虚拟财务共享中心除了涵盖基础核算职能外还包括业财支撑职能，部分工作难以定量评价，所以一般采取定量与定性结合的绩效考核方式。定性评价采取矩阵式评价模型，由财务领导和业务部门领导进行综合评价。此阶段虽然仍然以绩效考核为导向，但是强调业务满意度，共享人员需要做好业务和财务部门之间的平衡，一方面落实财务管控要求，一方面支撑业务经营。

无人财务共享阶段，共享职能更加复合，且大部分交易类业务都可自动化处理，此阶段已不适合单纯的定量考核方式，强调人员自驱性，此阶段大部分考核指标为定性指标。不管是财务业务处理岗还是财务运营岗，都会有很多与业财、管财融合的业财税一体化场景以及为服务单位提供数据分析的职责，对人员的资质和经验要求都比较高，需要自驱性的、能发挥主观能动性的高端人才。如对于共享中心的数字化运营人员，需要较好的流程梳理能力、系统思维和数据分析能力，洞察共享中心流程中存在的问题，挖掘共享中心可以承接的新型业务，并考虑如何用信息化手段满足被服务单位的数据和决策诉求。

元年财务共享平台提供绩效管理工具，支持自定义绩效考核指标、绩效考核方案、绩效评价、绩效查询等。可灵活支持定量及定性指标相结合的绩效管理方式，实现绩效管理的线上化和透明化。

工作模式演进路径

人与人协同-人机协同

传统共享和虚拟共享阶段，财务共享人员需要频繁与业务人员进行沟通协作，而无人共享模式下，人机共生的协作模式应运而生，人与机器之间相互配合，共同完成任务，使得工作效率得到大幅提升，更好地实现财务共享的价值和目标。

首先，财务人员要适应与机器的高频互动，学会制定运营监控指标，获取运营数据，用数字反映共享中心的运营情况，对异常情况进行分析，快速响应业务

管理需求。其次，财务共享组织需要有高效协作的运营机制，如对于系统异常事件要有快速的应对机制，高效协同多方力量及时处理问题。最后，财务人员要发掘自驱力，通过主动学习持续完善自身技能，适应共享中心业务模式的不断变化和创新技术的快速迭代。

元年提供一系列智能交互工具，如智能收单柜、智能语音、智能客服、智能审单助手、智答、智能监控看板等，实现智能交互及人机共生。

小结

数智驱动的无人共享时代，财务共享组织需要从组织形态、组织职能、人员能力、人员管理和工作模式五个维度进行持续转变，元年财务共享平台将提供系统工具协助企业实现无人共享下的财务组织转型，建设高效财务组织。