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企业经营的最主要目的是为了获取利润，所以会利用各种方式来获取新客户、稳定与老客户的合作从而让收入有充分的增长空间，但成本的存在会挤占企业的利润空间。
按照成本形态，我们可以划分出固定成本和变动成本。变动成本与收入具有强关联，大多数情况下，没有收入就不会产生变动成本；固定成本则与之相反，无论企业是否有收入，都需要承担这部分成本，超出固定成本的部分才会产生利润。这时就以固定成本为支点，形成了经营杠杆。
Q1：何为经营杠杆？
经营杠杆是指企业生产经营中由于存在固定成本而导致息税前利润变动率大于产销量变动率的规律，又被称为营业杠杆或营运杠杆。
企业的边际贡献=收入-变动成本=（单价-单位变动成本）x销量，假如企业不存在固定成本，那么边际贡献=EBIT（息税前利润），在单价不变的情况下，EBIT变动率与销量变动率是同步的，销量增长10%，EBIT也会同样增长10%，没有产生所谓的杠杆效应。
固定成本的存在，令边际贡献与EBIT之间存在了差额，即边际贡献-固定成本=EBIT，在单价不变的情况下，销量变动率与EBIT变动率产生差异，产生了经营杠杆。
经营杠杆系数=EBIT变动率/销量变动率，按照这个公式，假设当前产品单价为10元，销量300件，变动成本率60%，固定成本总额为600元，这时计算出的边际贡献=1200元，EBIT=600元。假设销量在此基础上增长10%，变动后的边际贡献=1320元，EBIT=720元，EBIT增长率为20%，经营杠杆系数=20%/10%=2。
企业经营中一定会产生固定成本，租用办公场地所支付的房租、维持企业经营的各类必要支出、人员的基本工资等，这些都是企业必须要承担的。由于这部分固定成本的存在，经营杠杆就必然会发挥作用。
Q2：如何理解经营杠杆？
固定成本的存在，为何会导致EBIT变动率与销量变动率的差异，这个问题是理解经营杠杆的关键。
按照上面的举例，在销量为300件的情况下，固定成本总额600元，分摊到每件产品上的单位固定成本为2元，销量增长10%，这时分摊的单位产品固定成本下降为1.82元。由于固定成本在一定范围内不变的特性，销售更多的产品可以令每件产品分摊的固定成本下降，提高了单位产品利润，利润增长率会超过销量增长率；反之，当销量下降时，每件产品分摊的固定成本上升，单位产品利润降低，利润的下降率会超过销量下降率。
通过经营杠杆的放大作用，会将销量的变动成倍投映到利润的变动上，当情况乐观时，销量增长会带来更多的利润，情况变得糟糕时，固定成本的压力会在销量下降的情况下带来更多的利润损失。
当企业销量=保本点销量时，意味着全部的边际贡献都用来弥补固定成本，此时EBIT=0，此时销量的增加或减少，所带来的经营杠杆作用是最明显的。当销量增加时，超出保本点销量部分所带来的边际贡献将全部变为EBIT，EBIT实现从无到有的增长，杠杆的放大作用显著；当销量低于保本点销量时，边际贡献被固定成本全部抵消后仍无法弥补，企业利润出现亏损。
经营杠杆的产生是由于固定成本的存在，经营杠杆系数的大小与固定成本有直接的关系，而固定成本并非绝对的一成不变，而是受到一定范围的限制。假设当企业的销量增长达到50%时，现有的生产设备将不足以支持企业的经营，想要满足新的产销量需求，就需要增加新的设备、人力资源和其他资源投入，这时固定成本会增长到900元。经营杠杆是以固定成本为支点产生的，固定成本的增长导致出现了新的支点，经营杠杆所发挥的效应就不能与固定成本为600时进行比较，需要重新进行评估。
Q3：经营杠杆和经营风险的关系
经营杠杆系数越大，意味着边际贡献与EBIT的差额越大，这代表企业的固定成本负担越重，大量的利润空间都被固定成本挤占，当销量出现下降时，利润会随之下降，甚至会因为杠杆放大作用出现亏损，增加了企业的经营风险。想要降低经营风险，就需要想办法降低经营杠杆系数。
我们可以根据经营杠杆系数的公式来寻找降低经营杠杆系数的途径。经营杠杆系数=EBIT变动率/销量变动率=边际贡献/EBIT=边际贡献/（边际贡献-固定成本），想要降低经营杠杆系数，可以从增加边际贡献、降低固定成本两方面入手。
单价的提升可以增加边际贡献，沿用上面的例子，销量增长10%后变为330件，同时单价增长10%，此时边际贡献=1452元，EBIT=852元，经营杠杆系数=1452/852=1.7，相比原来的系数2有所下降。
单位变动成本的降低也可以增加边际贡献，假设销量依旧为330件，变动成本率由60%下降为50%，其他条件不变，计算出边际贡献=1650，EBIT=1050，经营杠杆系数=1.57，小于原有的经营杠杆系数。
单价的提升和单位变动成本的降低，都可以增加单位边际贡献，这样即使没有更多的销量来降低分摊的单位固定成本，也可以通过提升单位边际贡献来确保单位产品利润增加。
通过控制固定成本总额，也可以有效地降低经营杠杆系数。针对企业的固定成本进行详细的分析，可以区分约束性固定成本和酌量性固定成本，寻找可以削减的成本空间。
例如调整绩效考评政策和生产及销售部门的薪资结构，将作为固定薪资发放的一部分变为与收入挂钩的绩效奖金，或者将部分岗位由企业招聘变为外包，这样就将一部分固定成本转化为变动成本；也可以考虑削减部分办公费用，将办公设备的购买改为租用，降低成本负担；调整企业的营销策略和计划，将部分平台营销推广变为定向客户的优惠券发放，将固定成本转变为变动成本的同时也能够提升营销效果。
根据企业的现状，我们可以选择不同的策略来降低固定成本，或者将固定成本转化为变动成本，从而实现降本增效的目的，降低经营杠杆系数的同时，也降低了企业的经营风险。
除了降低固定成本总额和增加边际贡献，还有一种方式可以用来降低经营杠杆，就是提升效率，让固定成本在范围内能够承担更多的销量。
固定成本的不变是受到范围限制的，超出范围则固定成本增加，但销量并不一定随之快速增长，这样就产生了生产力的闲置。销量在300件的基础上增长50%，就需要投入新的资源来进行支撑，新资源投入能够支撑的生产力上限是500件，而目前的销量为450件，这样就产生了50件的剩余生产力，进一步加重了企业的成本负担。如果我们能够想办法提升经营效率，在不增加资源投入的情况下支撑销量50%的增长，虽然没有降低固定成本总额，但从另一个角度降低了经营风险。
效率的提升，关键在于怎样充分利用现有资源。对于餐厅来说，餐厅的面积是有限的，部分餐厅会采用预制菜来进行烹饪，这样就减少了后厨的面积和人员投入，在总面积相同的情况下，后厨面积更小意味着可以拥有更大的用餐区域，摆放更多的桌椅来接待顾客，同时预制菜的烹饪时间相对较短，顾客的等餐时间缩短，翻台率会有效提升，由于每天的用餐高峰时段是相对固定的，翻台率提升意味着在高峰时段能够接待更多的顾客，餐厅收入增加，能够降低经营杠杆系数，同时减少经营风险。
同理，对于商超、购物中心来说，经营面积是有限的，在空间内容纳更多的商品或商铺、考虑不同位置的客流量对销售的影响，能够有效提升坪效，同样可以降低经营杠杆系数。
对于某些企业来说，固定成本中大部分都是人工成本，提升效率的关键就是增加人员的复用率。这类企业可能大部分都是基于项目进行员工管理，这时就会存在部分项目中人员闲置和部分项目人员不足的情况，如果不考虑人员复用，缺少人力的项目组就会提出招聘需求，人员增加会让企业的负担加重，所以企业会考虑成立中台部门，将人员整合后重新在项目上进行分配。原来五个项目需要至少五个助理人员，整合后可能五个项目只需要三个助理人员，这样人力成本就会降低。
建立财务共享中心，主要目的是为了财务的规范化以及集中管理，同时这种方式也会有效减少财务人员数量，原来每个子公司都配备会计人员，财务共享中心建立后，可能一个会计人员会负责很多子公司的核算，无疑大大提升了财务人员的复用率，降低了固定人工成本。
在固定成本总额难以进一步降低的情况下，提升效率就变成了降低经营风险的有效手段，怎样利用有限的资源来获取更多的收入，这是每家企业都需要思考的问题。
经营杠杆可以应用在决策中作为一个辅助性指标，也可以作为一个参照来进行经营风险的预警，同时也可以结合本量利模型来对未来利润进行预测。
但由于经营杠杆系数的计算基于财务数据，而财务数据因为各种原因出现扭曲，所以在收集基础数据时需要考虑剔除可能造成计算结果偏差的干扰项，例如无实质的关联交易、不合理的加速化折旧或摊销等，这样才能最大限度确保结果的可参考性。
在考虑评估风险时，需要将经营杠杆与财务杠杆综合进行分析，同时也要结合企业当前发展所处的阶段。创业初期时，企业会进行初始投入，但收入较少或增长缓慢，这时经营杠杆系数较大，经营风险较高，为了确保企业总风险保持一定水平，就需要将财务风险降低，尽量避免背负有息负债；随着企业的发展，业务趋于稳定，经营风险会随之降低，这时可以考虑适当放宽对于财务风险的控制，利用杠杆效应加速企业增长。
结束后的碎碎念：经营杠杆理解起来并不难，日常财务分析中其实也很少使用，但能够为“怎样提高企业利润”提供一个很好的思路，增加收入和减少成本都可以增加利润，如果成本不能降低，那就需要考虑提升成本利用率，让企业每花的一分钱都可以获取相应的甚至更高的收益。
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