“真正的将军永远站在一线。”
——金一南将军
正如金一南将军所言，企业家要像将军一样思考。市场是最鲜活的，也是最瞬息万变的。企业家需要身先士卒，走到一线，感受前线最鲜活的味道。
战略，是街角闻到的味道和声音。创造性解决问题的路径不是拍脑袋想出来，而是现场被激发出来的。
但是，不仅要有战略，相应地，还要有具体的实施路径。
今天，我们聊聊如何把那些困扰着你的战略，绘制成一张“战略地图”。
1、需要被落地的“战略”
“战略落地”，或者说“战略执行”，是我们绝大多数企业经营者都非常头疼的问题。为什么战略落地、战略执行的效果不好？有的董事长归咎于员工能力素质不行，有的人认为是资源不足，还有一些董事长说是因为战略制定的不好。
诚然，以上都是阻碍战略落地的原因之一。但是很多人都忽略了非常关键的一点：那就是战略的传达与同频。高管有更多的机会了解企业的战略，但他们的理解却往往有很大出入；员工常常能够听到关于新使命、新愿景、新战略的宣传，但他们不理解这些宣传的含义。他们不知道自己应该怎样与以往不同地工作，或者怎么做才能更好地帮助组织成功实施新战略。
试想，当你正率领部队进入一片陌生地域，你一定需要一张详细的地图来指明周边的地形，了解桥梁或隧道之类的重要设施信息。有了这些信息，你才可能向部下传达你的作战方略。
因此，就像打仗需要排兵布阵一样，企业的战略也需要绘制实施路线图。要让每个部门、每个员工都清楚地知道自己需要做什么，知道自己的工作对企业战略目标实现所能起到的作用。
2、“战略地图”的重要性
“战略地图”一词，最先由罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿在《战略地图——化无形资产为有形结果》一书中提出。
卡普兰教授指出：“不幸的是，许多高层管理者恰恰就像没有地图的将军。当他们试图实施自己的战略时，往往没有向员工详细说明应该做什么和为什么要做的事很重要。”由于缺乏更清晰、更详尽的信息，很多公司在执行既定战略的过程中，败走麦城。
“战略地图”，就是一个可以让员工清晰理解战略的工具。它可以展示公司各种战略目标之间的逻辑关系，形成具有清晰因果关系的战略路径，从而将公司的战略目标转化为可操作的行动方案。
基于战略地图，员工就能非常清楚地看到他们的工作与战略总体目标有何联系，这样，他们才能相信并执行战略。
3、“战略地图”的核心理念
（1）化无形资产为有形成果
什么叫无形资产呢？在这本书当中，教授总结了三个层面的无形资产：
1）人力资本。这是无形资产，我们作为一个劳动者，我们到了公司里要创造价值，要把人力资本这个无形资产变成有形的成果。
2）信息资本，包括客户信息、订单信息、决策信息，各种各样的信息。作为一种资本，它要转化为价值，也要成为成果。
3）财务资本。作为一个投资者，投了一笔钱进去，我们也要让它升值。这个是一种潜在的ROE（净资产收益率），是无形的。
（2）“突破性”的成果，成果=描述战略+衡量战略+管理战略
你不能用指标衡量的，就无法管理；你不能清晰描述的，也无法管理。
因此，两位教授就说，公司要想获得突破性的成果，他的完整逻辑是：
1）你要有战略地图，那就是要描述战略。我们可以清晰看到从哪里到哪里，从A点到B点，从哪个山坡上去进攻，从哪个路径上去做。
2）衡量战略，对所要采取的行为进行权衡与考量。
3）管理战略，如何让组织围绕着战略有序展开，并用明确的考核方式以激励或鞭策团队成长。
这一系列对于战略的处理，是完成“突破”的方法论。
4、“战略地图”的四层面
（1）财务层面：可量化的成果与可持续的股东价值
只有明确的财务指标与完成率，才能量化增长，才能有明确的ROE。
实现财务目标包括增长收入和提高生产率两个方面。
收入增长又包括两条途径，包括增加现有客户的销售和开拓新的市场机会。加深与现有客户的关系，可以销售更多的老产品或增加销售新产品；开拓新的市场，可以创造更大的收入增长机会。
生产率的改进包括降本和增效两个方面。公司可以通过降低成本费用来节约成本，也可以通过提高公司资产的利用效率，来提高产量与收益。
（2）客户层面：为目标客户创造差异化的价值
像德鲁克讲的一样：“企业只有一个正确有效的定义，就是创造顾客，因为只有顾客埋单了才能够增加收入，才能够提高生产效率。”因此，企业收入，来源于满足细分市场目标客户的价值主张。客户的价值主张描述了企业如何为目标客户创造差异化的价值。
（3）流程层面：转化客户需求的内部流程优化
一旦企业对财务目标和客户目标有了清晰的蓝图，业务流程就将实现目标客户的价值主张。
业务流程通常分为四大类流程，包括运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程与法规及社会流程。
1）运营流程：指的是“产、供、销”的链条管理。流程上要高效运营。
2）客户流程：指的是对客户进行分类和管理，聚焦于客户如何选择、如何获得、如何保持、如何增长。客户管理也要优化流程。最终，我们应重视客户订单、线索收集管理流程，做好客户管理、回应客户主张。
3）产品控制流程：指的是从外部的机会识别，到我们开始研发设计，到最后产品上市的链条。华为引入IBM的第一个流程就是产品的设计研发流程，从线索识别到研发设计再到上市，一个完整的管理流程，保证了华为最终在产品上可控，并且快速高效。
4）法规流程：指的是在人事、行政、财务管理方面注重流程的合规性，遵守公序良俗，承担社会责任。
（4）团队层面：推动成果的可视化
战略地图对于团队的考量，集中在三个“资本”上：人力资本、信息资本、组织资本。好的战略地图，能让每个人通过人力资本、信息资本、组织资本的视角，理解清楚整个团队的目的、动力与归宿。而且，不仅要完成路径的可视化，最终的考核也要以可视化的形式落地，要坚持以终为始的原则。
5、“战略地图”的实践
为了实现“提高产品竞争力”这一战略，我国某发电机设备研制公司，从产品入手，对该战略的地图进行了如下的思考：
核心痛点，是他们发现客户的满意度不高。提高产品竞争力，第一步，就是提升客户满意度。
从财务层面看，当前ROE中，机械故障导致的运维支出很高。要围绕着降低故障率去展开实践，才能做到减亏，提高收入。同时，故障率降低也能够推动产品的持续升级，这从另一个层面上推进了技术的提升。
从客户层面看，该企业面向半军工、半民用市场。军工市场需求稳定，对客单价不敏感，但技术要求较高；民用市场需求虽有波动，但因为买方是多元市场，企业不可能提供专业的运维后期工程师来及时解决售后问题。因此提升两个市场满意度的方式就是钻研故障率更低的新技术。
从流程方面看，技术研发是该企业的根和魂，需要建立一个高效的审批流，来保证研发中心的需求随时被响应、产出随时被同步，真正做到执行流程高效，有求必应，信息及时公开。
从组织方面看，他们专门为研发团队制定了相应的激励政策、选拔政策、提升政策。在研发当中，所有的一切都是围绕着创新来，所有的一切都围绕着提高客户的满意度来。
最终，这家企业营收有了明显增长。虽然他们的客单价提升了，但产品卖的更好了，客户满意度也持续性地提升。企业的盈利能力也有了显著增强。
6、 “战略地图”给我们的启示
1）因果逻辑。战略地图就是描述了企业各个纬度、各条线的工作流，也包括企业的整体战略目标之间的因果逻辑。我们要想有一个很好的ROE，那必须要有很好的财务指标；要想财务指标好，我们就要善待客户；要想客户好，我们就要流程优化；流程优化是要靠人、靠团队完成的。可见，“战略地图”的因果逻辑非常清晰。
2）战略同频。顺着因果逻辑，董事长必须让我们所有的员工清晰地看到一个地图。就像一开始教授说的一样，我们有很好的战略，但实施的关键路径员工不清楚，整个的资源调配资源不清楚。每个人工作的重点找不准的话，那就会出现无序。而通过以客户为中心的流程优化、员工之间的协调一致，我们才能确保每一个人都明晰战略，处于一种同频共振的状态中。
3）动态调整。“战略地图”是一个动态管理的过程，要不断的调整偏差，不断看到数字的差距进行指标管理，结构化地、周期性地进行差距管理。我们的预期目标是多少？达成了没有？最后怎么循环往复地持续提升，确保我们不断去降低这个差距？这些问题的指导思想就是“以终为始”，以最终的数字目标来指导我们的周期复盘。
什么是战略？
军事上的战略是占领高地，并且要消灭敌人；而我们的商业战略，是成就客户并且利益人心。当我们不仅仅有这样的心，还有相应的、系统化的举措，那我们才能真正把战略地图用活。
这个地图里面最核心的灵魂就是我们跟客户之间真正的关系——我们把客户当成谁？我们如果把客户当成是跟我们一样的人，是对我们帮助最大的人，是最希望我们好的人，那我们就可以跟客户长期共存。
责编 | 日鑫 配图 | 雅楠
联系客服
