很多企业在做战略时,喜欢谈规模、利润,但制定企业年度战略规划,恰恰需要我们回归战略的起点——顾客和顾客价值。选择什么东西能让企业实现增长,能让企业聚焦顾客价值的方向?这是企业最高领导人需要训练自己的地方。
春暖花开
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首先,企业家和管理者需要更深入地认知企业所处的环境、所拥有的能力,特别是对顾客的理解。战略的起点是顾客和顾客价值,也就是说,你到底服务于谁,你创造的价值是什么,必须很明确。很多企业在做战略时,喜欢谈规模、利润,这两个要素离顾客比较远,我们需要回归到最重要的起点,来讨论公司的年度战略规划。
第二,企业面向未来的理想是什么,你希望能够做到什么程度。战略思维就是要“以未来决定现在”。每一年的积累就是企业的未来,所以一定要有相对长远的立场。三年疫情期间,有些企业做得很好,并不源于它在这三年里做了什么,而是三年前已经完成数字化转型。所以做战略的时候要问自己:我到底为未来做了什么?
第三,战略的前提是法律保守和财务保守。德鲁克先生曾经说过:“在法律上和财政上的意义(不是从公司结构及经济上)上来说,现在的有120年历史的公司将活不过25年。”战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择。换个角度就是,战略要求不做违背法律和规则的事情,不做财务冒进的事情,这是战略思维的首要选择。这种自我约束能力,也强化了企业抵御风险的能力。
对任何一个组织的最高领导人,排在第一位的要求是要有战略思维。选择什么东西能让我们实现增长,能让我们聚焦顾客价值的方向?这是企业最高领导人需要训练自己的地方。
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