陈春花：2024将要来临，关于年度战略规划的几点建议

很多企业在做战略时，喜欢谈规模、利润，但制定企业年度战略规划，恰恰需要我们回归战略的起点——顾客和顾客价值。选择什么东西能让企业实现增长，能让企业聚焦顾客价值的方向？这是企业最高领导人需要训练自己的地方。

春暖花开

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在制定年度战略的时候，要养成几个管理习惯。

首先，企业家和管理者需要更深入地认知企业所处的环境、所拥有的能力，特别是对顾客的理解。战略的起点是顾客和顾客价值，也就是说，你到底服务于谁，你创造的价值是什么，必须很明确。很多企业在做战略时，喜欢谈规模、利润，这两个要素离顾客比较远，我们需要回归到最重要的起点，来讨论公司的年度战略规划。

第二，企业面向未来的理想是什么，你希望能够做到什么程度。战略思维就是要“以未来决定现在”。每一年的积累就是企业的未来，所以一定要有相对长远的立场。三年疫情期间，有些企业做得很好，并不源于它在这三年里做了什么，而是三年前已经完成数字化转型。所以做战略的时候要问自己：我到底为未来做了什么？

第三，战略的前提是法律保守和财务保守。德鲁克先生曾经说过：“在法律上和财政上的意义（不是从公司结构及经济上）上来说，现在的有120年历史的公司将活不过25年。”战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择。换个角度就是，战略要求不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。这种自我约束能力，也强化了企业抵御风险的能力。

对任何一个组织的最高领导人，排在第一位的要求是要有战略思维。选择什么东西能让我们实现增长，能让我们聚焦顾客价值的方向？这是企业最高领导人需要训练自己的地方。

重新定位是战略习惯

如果你是公司最重要的责任人，如果你的思考和选择决定这家公司的命运，那就需要你思考一个问题：你们的经营宗旨是什么？在哪一点上与众不同？这要求企业一定要离开竞争——竞争的最终目的是远离竞争。

第一，充分理解所在行业的特性、行业运行的规律和消费者的原有认知。

第二，必须明确企业的宗旨与行业内其他企业不同，要以全新的认知来理解所在的行业，要把企业放在环境中，而不是行业中。

第三，要展开与行业内竞争者完全不同的活动，不要追随竞争者来运作市场，要不断地创造出全新的活动来与消费者沟通。

第四，立足于为消费者创造独一无二的价值，并确保能让消费者感受到。

因此，做战略时最重要的不是解决问题，而是重新定位，解决问题是管理思维而非战略思维。即使问题来了，从战略的角度就要重新定位，而不是解决问题，这是很有意思的一种训练。

能够不断重新定位的人，战略习惯比较好，遇到问题就解决的人，管理习惯比较好。对于企业家或创业者来说，这两个能力都要强，如果都能做到，一定可以把企业做好。做经理人比做企业家难度要低一点，因为经理人能够解决问题就好。

很多企业就是不断解决问题反而在战略上失去了机会，而那些好像管理不怎么样的人反而在战略上会有很多机会，因为他经常重新折腾。有时我们会发现，一个管理不太好的公司机会比较多，管理做得非常好的企业反而没有机会，原因是在这里，解决问题是管理习惯，重新定位是战略习惯，一定要把这个思维调整过来。

战略的核心：回答增长从哪里来？

战略的核心就是回答增长从哪里来。在企业任职时，因为时间很短，就必须做大幅的调整，如何帮助几万人比较快的调整过来，统一全公司的语境，就是不断地问增长从哪里来？无论是讨论产品、顾客、区域，还是内部效率，都要求他们回答增长从哪里来，这是战略的语境训练。

增长的问题有两个：

（1）在哪里增长？

（2）如何增长？

两个问题都要回答，如果只回答一个就没有完成任务。

增长一定是来源于产品和市场，一个是市场维度，一个产品维度。很多企业内部开会时很少讨论产品和市场，经常讨论公司存在的问题。现在要训练整个公司调整过去，在企业内部讨论时要更多的讨论市场和产品，因为只有这两个能回答增长从哪里来的问题。

举个例子，我在一家公司任职时时，到某一个区域去，他们和我说，我们在这个区域排名第一，这个区域没有什么对手，你放心吧，这块一定没问题。我说把这些放下，来讨论一下这个区域还有多少空间。

讨论结果发现，第一也只占这个区域市场的 4.2%，其他对手连 1% 都占不上。虽然我们在市场上一直保持第一，但整个公司因为这样反而增长乏力。在区域里核心不在于位置，而在于增长的力量，所以第一没有意义，增长的空间才有意义。五年都占四点几的市场占有率，还一直保持第一，这对公司其实是巨大的伤害。在讨论区域市场时要讨论区域的成长空间。

产品又该怎么讨论？在回到产品和服务时要讨论有没有可能让这个产品和服务覆盖到新的人群。

如果你真的懂战略，就一定要回答增长从哪里来，然后增长从变化来，所以最重要的是关注变化。因为我们在做未来的事情，所以谈增长，就一定要关心变化。

除了用产品和市场去做增长，还有一个核心要素就是团队，那么如何带领团队成长？其实就是做两件事：

（1）不断讨论、学习，团队的成长速度就会非常快。

（2）把团队成员不断放在岗位上历练，在市场上拼，他的成长速度也会很快。

特别是创业企业一定要学会建团队，之所以团队成长不起来，就是因为从来不讨论成长性的问题，也不给团队成员岗位让他锻炼。不会建团队是管理上最大的忌讳，如果没有团队就不可能做大事。

团队一定是在两个维度下成长起来：

（1）在市场中成长起来。

（2）在未来的学习和判断中成长起来。

对于未来的学习和判断就是不断讨论这些话题，我会很担心一些企业，他们在内部开会从来不讨论这些话题，讨论最多的往往是成本、预算、制度的漏洞，或者出现的风险，但这些东西没办法帮你把团队练出来，要历练团队就要讨论这些问题，这是战略的本质问题。

战略的本质问题就是变化的机会在哪里，如果你能把变化找到，你对战略本质的理解就是对的。有时看一些企业家，他天生可能就有战略的这些要素，他整天逼大家改变，设一个很高的看似达不到的目标，结果最后大家达到了，原因就是这些企业家对变化的敏感程度比其他人高。

企业如何实现增长？

第二个要回答的问题就是：如何增长？

实现增长要学会两个维度：

（1）资源

实现增长就一定要有资源，没有增长是凭空长出来的，在实现增长的资源中更多的是通过外部来获取，因为内部的资源一定是有限的。

（2）聚焦

实现增长就是聚焦，即经营重点。

公司用一年八个月的时间跑到行业第一，就是用聚焦的方式做，在本省做密集开发，省外的市场都委托经营。当时密集到什么程度？50 公里一个工厂，销售额也必须在 50 公里之内，超过 1 公里的销售额不算业绩。因为定了这个非常明确的区域，然后选择聚焦，用户的增长规模翻了十倍，销售额从20几亿涨到了70多亿。

靠内部资源没办法快速增长，所以一定要学会不断用外部资源。在战略中这是非常重要的事。

很多企业没有解决好与环境匹配的问题而丧失了未来的市场和机会，也就是没有不断问自己增长从何而来、不断问自己如何应对变化，反而与环境的匹配不够，就失去了机会。

以上是关于战略思维的基本训练，希望你能理解。对于管理者来讲有三件事很重要：

（1）明确战略，做出选择，不用犹豫。

（2）不断与环境互动，走到环境里去。

（3）超越自我，超越自己的经验。

小结

我在战略教学或者制定战略时，一直引用冰球大帝韦恩·格雷茨基的名言：“我滑向球将要到达的地方，而不是它已经在的地方。”战略并不是回答今天的经营问题，而是回到增长从哪里来。

作为有战略远见的领导人，应该把自己的注意力转移到企业外部，移到有关“机会”与“增长”的问题上，移到“价值创造”与“人的发展”上去，因为这些问题就是战略的问题。（本文完）

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