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文 / 周云志 金风科技副总裁、管理与科技专家委员会副主任
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据2023年6月8日周云志在华夏基石首席人才官CHO同学互动分享内容整理，文章仅代表作者本人观点
很高兴跟大家一起讨论企业文化。
我在不同的所有制企业都工作过，包括大型国有企业、研究所、合资企业、民营企业、上市公司，而且做的基本都是一把手。基于40多年的工作经验，对中国企业这么多年的发展历史有一定的体验和了解。
环境变化对企业的影响非常大。我跟中车电机沟通的时候了解到，他们精简了20多个干部。实际上在1996年，我在国企任厂长时就做了减人增效试点，下岗分流2500人；处长级干部有400多人，下岗了140多人，那时候面临的挑战还是非常大的。
金风科技在深圳和香港两地上市，有13000多个员工，业务遍布全球30多个国家，资产总额在1200亿左右，每年的销售收入是500多亿，利税加起来在40到50多个亿之间。金风是一个全球化公司，地域分布广泛，企业文化很有特色，比如做广播体操、八段锦。我们主要是引导鼓励大家去做，不会强制。
每个企业的文化形成构成、文化和企业经营之间的关系都不一样，今天我会从更宏观的层面来看企业文化，探讨企业文化管理到底应该怎么去做。
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金风科技企业文化与人力资源现状
1.企业文化管理的目标是什么？
去年我们对企业文化做了更新，相较之前有了比较大的变化。我们经常会说企业文化很虚，做这些事情到底能不能发挥作用也是未知数。到今天为止，我分管人力资源工作刚好满两年。过去人力资源做企业文化总结的时候，基本上都是“全年下基层做了多少工作，组织了什么活动”。我们现在要求的是要跟业务紧密结合，而不是你自己做了什么。
企业文化管理的目标是什么？为什么要做企业文化管理？做了以后要达到什么目标？目标和业务之间的关联关系是什么？很多时候，负责企业文化的团队难以回答出这些问题。
首先，企业文化要统一思想和原则，大家在精神层面要有共识。其次是要统一行动，行动一致能够完成组织赋予的目标。但是，我们经常会发现即使开了统一思想的会，在执行时未必能全部落地。因为真正在做的过程当中，无法确保路径、原则一致。
举个例子。在投资风电场的过程中，我们定的原则是投资回报收益率要达到6.5%。如果现在有一个回报率6%的项目干不干呢？超出原则范围需要上报集团决策会，做事情的效率就会特别低。如果我们思想统一了：以企业发展为原则，把平均回报率定为6.5%，最低回报率不得低于5.5%。只要高回报率的项目和低回报率的项目合起来，平均回报率不低于6.5%，不需要请示汇报，自己就可以做决定。
有的时候，董事长、总裁、副总、基层对一件事情的理解是不一样的，我们需要统一经营原则，否则就很难实现思想统一、行动统一。
统一原则以后，在执行过程中还会有一些不一样的地方。所以，还需统一流程和工具，这样就提高了落地的可能性。
2.如何统一思想，达成共识？
真正要做企业文化，自己得有一个想法。如何统一思想？金风面临的是：18个高管来自世界各地不同的国家地区，大家对同一件事情的看法、评价标准各不相同。过去我们引进了无数咨询公司帮助解决这个问题，最后发现都没有办法统一大家的思想。通过创全国质量奖，找到了“卓越绩效标准”来统一思想。
上周集团18个高管专门组织了一次活动叫“走进西柏坡”。以毛泽东为核心的领导人在西柏坡指挥了三大战役，三大战役改变了国共两党的形势，使共产党具备了解放全中国的能力。为什么在西柏坡能指挥三大战役成功？是因为中国共产党在解放区做了土地改革，使农民有了自己的土地，所以农民愿意送儿子参军，愿意把东西送给部队。
3.推动金风“十四五”高质量发展的四件事
我们在十四五期间要再造一个金风，也就意味着需要再赶考。我们做了几件事：一是成立了“照镜子”主题工作坊，制定了“干部负面行为清单14条”；二是共识经营管理原则，如果原则不清楚，就没有办法实现共识；三是流程工作研讨，各个业务单元之间要协同，通过跨业务单元流程打通部门之间的壁垒；四是工作部署及行动。
根据照镜子的结果，我们做了一个行动改变倡议书，高管要一起在这几个行为层面做改变。比如领导经常是批评多、表扬少，如何转变为表扬多、批评少。为什么会出现这种现象？我们要追根溯源。究其原因，不是大家都做得不好，而是领导找不到表扬的优点，所以就只能批评了。之所以看不到员工的优点，是因为每个领导关注的细节太多，越关注细节发现的问题越多，越宏观发现的优点就多了。
我们通过照镜子的过程，要解决在行为层面一直改善不了的问题。金风为了实现共识，与卓越绩效模式从初识到融合已经有10年的时间了。从最初的被动接受，到主动学习、逐渐融合，再到现在的持续深化，为金风科技持续多年保持行业领先、高质量发展提供了强大助力。
4.金风科技的卓越绩效模式
（1）什么是卓越绩效模式？
什么是卓越？就是比最好的那个人还要好，而且是动态的。比如刘翔以12.91秒打破了110米跨栏世界纪录，其他选手要成为卓越就要超过刘翔的记录。
金风推进卓越绩效模式包括四个方面：双线驱动、体系融合、标准内化、以评促建。卓越绩效就是以卓越的过程创取卓越的结果。金风10年来在行业内排名位居前列，大家会不自觉产生骄傲自满情绪，需要通过找标杆来自我驱动。哪些方面别人比我们好，我们要去对标，驱动自己向最好的企业学习。
过去我们要结果的时候没有关注过程，所以在2019年全国质量奖评审现场，发生了一件特别有意思的事情。虽然我们在全国得分最高，但是企业文化扣分了。领导们特别不理解，跟评委老师辩论了半天：“我们的企业文化很好，为什么要扣分？”老师们说：“你们的企业文化是很好，你是如何宣传、传递企业文化的，有没有什么方法？”董事长说有，业务单元也说有，但他们跟集团的方法不一样。
卓越绩效奖的评选分为四个方面：方法、展开、学习、整合，展开的环节各个业务端做的全都不一样。那做完以后，怎么评价做的这些活动带来的结果是否达到自己预想的目标了呢？有评价标准吗？没有评价标准，你就不知道未来应该如何改进。因此，我们是没有闭环管理的。虽然金风的企业文化很好，但是企业文化的管理按照卓越绩效标准是不合格的，这个地方就被扣分了。
企业绩效评价的过程包括领导、战略、顾客与市场，企业绩效评价的结果包括资源、过程管理、结果，最后有一个测量、分析与改进的闭环评价系统。金风用10年时间总结出了这样一套系统，我们已经做过两期了。中国质量协会在我们那里开过两次现场会，给申报国家质量奖的这些企业做分享，主要讲述怎么去做这个工作。
卓越绩效主要看的是方法、展开、学习、整合，做任何事情要有一个闭环过程。卓越的结果是指水平趋势对比，自己要跟最好的标杆相比，争取比标杆做得还要好。
（2）卓越绩效落地实践
我们把各项体系标准全部列出来。在做管理评估的时候，不仅要对卓越绩效标准做评价，所有体系要一起做评价，包括三标体系等等。这样我们就一体化了。
企业不能搞一个认证就建立一套系统，最好是一套系统要能够满足所有标准的要求，这也是我们做内化的一个核心。按照方法、展开、学习、整合，去做一个打分标准。每年职能部门都会做业务单元的管理评估，按照这个标准给大家打分，然后提出一些业务单元在管理上需要改进的项目。
管理评估在年度绩效中大概占10%，如果这10分丢了，相当于最终打分变成了0.9，因此大家都很重视。我们要把体系建设纳入到体系管理里面，这样就可以识别出哪些制度流程缺失，哪些流程有但是已经不用了，应该废止等等，同时做一些改进工作。
虽然是同样的标准，但是我们对成熟业务、成长型业务和种子型业务有不同的要求。比如有的单位达到500分就可以了，有的单位480分就可以了，有的单位可能要550分。因为成熟度不一样，所以每年的评估标准也会不一样。
在这个过程中，我们发现如果给一个单位定了480分的目标，它完成了，最后可能绩效考核打了490分，分数系数会很高。另一个单位目标定的是550分，结果绩效考核只打了440多分，和目标分数差距就比较大。这就会导致本来管理水平很高的单位，分数系数比较低。所以，我们会定一个平均分数，然后看你定的标准是高于平均分还是低于平均分，再来进行分配，这样就比较合理了。
我们原来的标准是占年度绩效的，大20%家都做得很好了就调整为10%，未来可能会降到5%。未来要变成自己主动做这些事，而不是公司强迫你做事。中国人做事有个习惯，刚开始大家不重视做不起来，强制才能让事情慢慢走向正轨。
战略对资源的需求包括人力资源、财务资源、信息资源、技术资源。我们做了一个人力资源框架，从业务的角度出发，让业务能够看得懂，用的是业务的表达方式，而不是人力资源的表达方式。从业务战略到人力资源三年战略规划、人力资源年度计划、季度计划，我们有一整套系统——BSP（企业系统规划法），这些计划和战略都在这个系统里面。
2013年，我在金风开展推广综合经营计划大纲，现在已经用了10年。过去做计划的时候，运营会领着大家做年度的KPI指标，业务指标做完以后，财务会跟你去做预算，人力资源又跟你做薪酬总额、编制等等，这些都是分立的。
所谓的综合经营计划大纲，就是要以业务达成为核心来看资源配置是不是匹配，然后开会评审决定年度的综合经营计划大纲，细致到每一个人力资源的团建费用也要做到里面。整个全年的计划叫“5级向下穿透”，从集团到部门全部要在整个综合经营计划大纲里面去做这件事。
5.金风科技的人力资源体系
金风把人力资源体系总结为“三三一”。第一个“三”是三条主线：组织与变革、干部与团队、薪酬与激励；第二个“三”是三个支持：培训和知识管理、人力共享服务、员工服务；一个基础是企业文化/员工健康。同时，我们提炼了两个抓手：人效和敬业度。通过这两个抓手，我们把“三三一”体系全部抓起来了。
通过做人效使得人力资源和业务的领导达成一致。比如原来我们应该在什么地方增加投人，什么地方减少支出，有时候业务是不清晰的，通过人力资源的人效管理来澄清自己的业务，使人力资源投向更加准确。
金风在员工健康方面做得非常有特色。我们有健康管理委员会、数字化健康管理系统，所有员工的健康档案全在里面。每年改善对重点人群的关怀方式，比如研发人员非常辛苦，容易得什么病，我们要怎么办？营销人员老喝酒肝不好，我们就有针对性的配了解酒茶。高管工作强度大，就给他们每年安排做5项早期癌症筛查等。
02
金风科技企业文化实践
（一）金风文化的起源与发展
1.金风文化的起源
金风起源于新疆，在改革开放的号角中诞生，在现在的双碳背景下，顺应了全球对可持续发展的共识，也体现了绿色发展的理念。边疆多民族交往与移民文化形成了金风开放的基因。兵团文化、水利文化对开放创业具有重要影响。强烈的学习需求和不服输的精神，是新疆这片区域特有的文化。
金风从探索期到三次创业，我们有三个梦想。
一是希望风能被利用，在达坂城漫山遍野布满风机。金风有一幅画，画里有13个骆驼代表13台风机。新疆原来是没有风机的，金风第一个立了13台150千瓦的风机。现在大家如果去新疆，可以看到达坂城布满了风机。
二是希望能用上中国造的风机。过去风机都是进口的。
三是让全世界的人用上便宜、绿色、可靠的可再生能源。我们每个阶段都有不同的工作内容，都在进步和成长。
2.金风第一次创业成功的五个关键要素
金风第一次创业有5个关键成功要素。一是融入时代，很多人问我，金风为什么能成功，我认为在于顺势而为。顺势而为跟逆势而为的区别在于，跟着国家大形势、顺着潮流走的时候，就会发现即使你的管理没有那么好，各方面没有那么精细，但是你可以趁着这个势做很多事情，投入小但收效比较大。如果逆势而为，就会发现投入大回报小，投入跟产出严重不成比例。
二是敢为天下先。企业不管大小，只有为客户创造价值，企业就能生存。2008年，金风成功收购德国Vensys能源有限公司70%股份，1.5兆瓦直驱式变速恒频风力发电机组荣获科技部“国家重点新产品”。
三是创新。创新不一定要有很好的条件才能干，但是从新疆走出来的企业，在国产化的过程中非常难，齿轮箱、电机很多都是跟内陆的企业合作来建风电产业链。
最近我们高管学习了《竞争新边界》，这本书写得非常好，从葡萄牙怎么样通过海上的优势来统治多个国家写起。如何突破新的边界？我们是先有能力，还是在做事的过程中形成能力，还是做了事情以后再形成能力？人的惯性思维往往不容易突破，把《竞争新边界》这本书推荐给大家，希望可以碰撞出一些新的想法。
四是哑铃型发展模式。金风有两个大的部门：研发和营销，其他的部门都比较小。
五是不服输的精神。在最开始的时候都是董事长亲自带大家去投标，用我们的技术、执着打动客户，客户才用了我们的风机。我们那时候的产品质量确实不如竞争对手，跟国外差距很大。通过民族精神感动了客户，给予我们机会，后来产品质量才逐渐发展起来。
3.金风第二次创业的标志性事件
第二次创业阶段有很多标志性事件，包括相关多元化、走出新疆、走向全国、走向世界等过程。这个阶段的成功要素有以下几点。
一是准确把握战略布局。我们把总部从新疆搬到了北京，吸引了一大批人才。我们初步建立了研发、供应、制造、服务、投资等全链条能力，在整个风电产业具备了很强的优势。现在风电行业竞争很激烈，多数企业都在亏损，但为什么金风在这么卷的时候还能有几十个亿的利润？就是因为金风的蓄水池蓄的水足够多，可以支撑其他产业。我们投资了风电场，一年利润可以有二十几个亿。
二是坚持技术路线不动摇。我们做了很多年直驱，很多人都不赞成，中间也有很多问题。但是我们一直坚持，与德国Vensys密切合作，推广直驱永磁技术。在全球物色与吸纳高素质人才，更好地适应了全球商业环境。
三是尊重供应商的价值创造。在2011～2012年金风最困难的时候，客户欠了我们100多个亿。我们通过资本市场融资，把所有供应商的钱一分钱不欠给清了。金风的供应商之所以愿意给金风供货，就是因为金风善待供应商。
我们每年都会组织去日本、德国参加培训班学习。不仅仅是我们自己学习，还会邀请供应商一起去学习。每期30多个学员中，只有五六个是金风自己的人，其余都是供应商。另外我们在做激励的时候，既会奖励金风自己的员工，也会奖励供应商的员工。金风有产业链优势，我们会把金风和供应商的库存放在一起。
四是开放包容。大胆进入各种市场，引进国际化人才团队，构建“开放包容”的聚才新格局。这些年金风不断地引进各种人才，特别是技术人才。过去我们是一股脑地往里引进人才，最后发现引进的带头人和下面的人无法匹配。现在的核心是先引进带头人，根据他的要求引进下面的人，引进效率就变得非常高了。
4.金风积淀的优秀文化基因
经过三次创业的过程，金风沉淀出了优秀的历史文化基因，包括创新意识；敢为天下先；本分、上进、坚韧；不断精进、持续突破；关注职员、人文关怀；绿色环保、可持续发展；利他、成就自我；可信赖；风险意识等等。
企业做大了以后，外部环境也会发生相应的变化。在风险意识里面有一条：绝对不允许行贿。我们要靠技术、营销来获得市场。审计过程中，一旦发生行贿问题，相关人员坚决要被下岗。我们处理过很多优秀的干部，工作出色能力强，但因为触犯了这一条就被开除了。
5.金风的企业文化核心理念
金风的企业文化里面“上三路”就是使命、愿景、价值观。现在的使命是“为人类奉献碧水蓝天，给未来留下更多资源”。原来是“为人类奉献蓝天白云，给未来创造更多资源”。由于我们进入了水务行业，所以保护水资源成为了我们使命里面很重要的一点。
我们的愿景是成为全球可信赖的清洁能源战略合作伙伴。过去我们说成为行业领跑者或者行业第一，现在为什么改为战略合作伙伴？因为要讲究生态。金风作为一个国际化的企业，特别是在和国际客户合作时，大家要一起去做一件事情。而不是你要争第一，排斥别人。
我原来在农药公司工作，除草剂分为选择性除草剂和灭生性除草剂。比如机场、森林防火带就用灭生性除草剂，洒上去什么都不长了。如果你到哪儿去是属于灭生性的发展，很容易把竞争对手干没了，大家就不会欢迎你。但如果你一来把他们的生意带得更好，就会受到大家欢迎。
我们过去的价值观是：创造价值，成就人生，现在是敬畏自然、成就客户、创新引领、合规守约、健康长久。什么叫敬畏自然？我们做风电不能以牺牲自然环境为代价。一旦破坏了环境，这件事情我们宁可不干，钱可以不赚。
创新引领是金风一直以来在做的，董事长非常重视创新工作。我们除了研发一年投入18个亿以外，还成立了一个5000万的小微创新基金。任何人想做什么项目，就可以用创新基金。只要同意立项，很快就可以去做。
合规守约说起来容易，做起来很难。比如我们在抢装阶段供不上货，客户说愿意涨价。有利益就会有诱惑，这个时候能不能涨价？合规守约就不能涨，不能有利益就去做。
6.金风的企业文化应用理念
金风科技的文化应用理念有7条，如果企业没有原则，做事的时候就会比较虚。
一是经营理念。为创新者赋能，与长跑者共赢。
二是管理理念。金风的管理理念就是化繁为简、全面敏捷。企业越来越大了以后，会发现什么都是对的，但是会议、决策越来越多，做事情的效率越来越慢。有问题马上就要去解决，不能让客户说金风怎么变慢了。
三是服务理念。过去我们都是响应客户需求，现在要感悟挑战、引领需求。在国内，我们无论是体量、能力、技术都走在前面。在国际上，2015年体量位居全球第一。但是管理水平、技术等综合能力还有所欠缺，和国际上最好的企业还存在一定的差距。
四是金风人格。金风的人格包括本分、上进、坚韧和感恩，感恩是后面加上的。为什么要有感恩的文化？因为感恩是特别重要的。企业都会面临同样的问题：我们花了很多心思把一个人培养成了，他因为一件小事对企业有意见，然后去了别的地方。这就是因为他没有感恩的心，一个人才的发展，背后是多少人为你付出了心血，企业给你提供了多少平台，让你在实践中成长，你却不知道感恩。如果企业没有感恩的文化，我们的人才都是给别人培养的，而不是给自己培养的。
五是质量理念。
六是安全理念。
七是廉洁理念。
（二）金风文化管理实践
1.金风企业文化工作体系
我们通过这7个方面来指导集团所有的文化工作。
金风的文化工作就是按照方法、展开、学习、整合这一套标准展开的。比如我们要了解外部的行业态势、客户需求、技术发展。文化如果不能满足客户需求，实际上是没有用的。同时还要进行内部分析，包括领导因素、历史经验、员工特质、发展阶段。根据外部扫描和内部分析这两个输入，通过企业文化核心理念、经营管理原则来满足内外部两个需求的要求。同时，我们形成了自己的文化影响“三支柱”：文化管理系统、文化传播系统、员工体验系统。
如何实现这个过程？在体系建设里边，我们既要聚焦业务痛点，比如重点项目、关键人群/部门、团队氛围；还要引领管理导向，比如目标共识、流程制度、组织设计、断事用人的标准。所谓的标准不是能力的标准，而是文化本身对人“德”这方面的要求。
通过文化影响三个支柱，然后用两个方法去检测文化落地的结果。对外是客户满意度调查，我们每年用盖洛普去做测评提升客户满意度。对内是卓越绩效评估，我们用盖洛普Q12来进行敬业度调查。每年员工参与度大概在百分之九十几。通过这两个方法来检验企业文化做的结果好与不好，客户端的反馈和内部每个员工的敬业度是否提升。如果没有提升，说明企业文化做的方法、方向都是不对的。
通过外部的客户满意度调查，再回过来看市场行业信息、业务发展阶段、客户满意评价等如何更好地适应外部竞争。内部通过组织管理评估和Q12反馈一些改进意见，这样就构成了一个企业文化管理的闭环体系。
2.金风企业文化建设路径
如何做好闭环管理？我们自己设计了一个路径。这个路径叫做“三路齐发”：中三路、上三路和下三路。过去大家碰到这个问题的时候会说，看看你们人力资源什么变、什么不变。大家就晕了。说不清什么变、什么不变。按照上中下三路比较容易说清楚。
（1）上三路
这三路有不同的作用。上三路是使命愿景价值观，通过业务战略、组织策略去实现目标。上三路基本不变，中三路和下三路一定要变。
中三路包括经营管理原则、关键流程、机制及系统、人员能力标准。下三路是荣誉层面的，包括制度及SOP计划、提倡及反对行为等。金风依据“上层共识澄清，中层承接关联，下层导向一致”，来实现文化落地。同时，在文化建设过程中通过对团队状态的评测，时刻保持对组织文化一致性的影响干预。
上三路的核心内容是要统一共识，这是非常重要的价值定位。这里面有一些细化的工作。有时候我们会发现做一件事情很不容易，做的过程中也容易变形。
（2）中三路
这是一个业务单元做的经营管理原则。在经营管理原则里面，从实践中归纳和演绎，给公司日常活动提供指引，然后就是输入，还有就是群体。在流程机制里面也是这样的，在人员的能力标准上，对员工有一些具体要求。
在关键项目节点上，例如项目启动、文化专业分享，战略协作与文化共识研讨，业务场景信息验证交流，共同纲领初稿撰写，流程制度评估、导向验证，流程制度优化、有效性验证等，相关方比如集团董事长、业务单元高管等要阶段性输出结果。
金风的人力资源模型叫做“三维四力”。“三维”是指通用素质，是全体金风人都需要具备的能力素质，涵盖三个维度。“四力”是指领导力，是所有管理人员必须具备的能力素质，包括四种领导力。我们在岗位资格认证里面要体现“三维四力”中的要求，在用人的时候要把这些要求植入到里面，否则企业文化就形同虚设。
现在我们已经把这套模型用AI的方法植入到面试里面了，也就是说人员面试先由系统提问，根据面试者的描述就可以看出他是否符合我们企业的价值观。过去人力资源面试的人员量太大了，现在前期筛选掉了和企业价值观不符合的人，这样就减少了面试的工作量。但是，AI模型需要一个不断优化的过程，准确率没有那么高。总体而言，AI优化之后代替人面试，做得还是非常好的。
随着Chat
GPT出来以后，再加上我们自己的模型，现在准确率还是比较高的，在面试中起到了非常重要的作用。
（3）下三路
在下三路里面有一个“干部负面行为清单十四条”，包括明哲保身、不讲原则等等。另外还有一个线上测评样例，我们定了一个评价标准，经常出现就得1分，从来不出现就得5分，做这个测评等于就是在自己照镜子。
我们这个年纪的人在年轻的时候接受毛泽东思想比较多，所以参照了1937年毛主席提出《反对自由主义》那篇文章的表达方式和格式，又参考了亚马逊的14条领导力原则，然后做了一个跟金风特别贴切的干部负面行为清单14条。这次我们去河北“照镜子”，做了线上测评。80%以上的领导，在第1、8、9条上得分很低。
第1条是明哲保身、不讲原则。大家觉得领导都是讲原则的，如果在遇到问题时提出疑问自己可能会挨批评，最后就成了领导说啥我就干，我也不反对了。这一条每个人都意识到了，但要是每个人都不改，怎么能贡献集体的力量。
第8条是顿兵不进、犹豫不决。领导有时候希望通过管理工具寻求确定性，实际上很多东西是没有确定性的，你必须做决策。如果这个问题不改正，整个企业的效率就会下降。
第9条是坐而论道、夸夸其谈。很多高管去学 EMBA，学完以后理论讲起来一套一套的，但都不知道怎么做。高管不仅要有想法，还要能落地，能看到结果，要能闭环管理。
根据测评结果，我们做了一个行为改变倡议书，各个领导要在上面签字。三个月以后轮流看看你是怎么改的，你认为自己改了，但大家认为你没改，你自己说了不算。“照镜子”就是你看到镜子里的自己是这样的，别人看到镜子里的你是那样的，你得按照别人的标准，而不是按照你自己的标准去改。很多人的自我认知是远远不够的，都认为自己很强，别人都是错的，我是对的，大部分人都是很自我的。这个就是不开放。什么是开放？别人有9个缺点，1个优点，我们愿意去学习他的那1个优点，这就叫开放。
干部负面行为清单第5条是只看短处、不看长处。因为金风从小企业变成大企业了，很多领导关注的细节还是特别多。过于关注细节就会出现这种情况：当下属做了一个比较完美的方案，领导发现还有很多不足，所以没法表扬。这就使得所有人没有成就感，就觉得我做得这么好还是被批评得灰头土脸，不能被领导认可。
所以我们经常说，领导在做决策时，既要宏观地看问题，也要微观地看问题；既要全面地看问题，也要局部地看问题，一定会得出不一样的结论。关键在于领导要学会自由地切换角色、视角，很多领导都做不到这一点。
通常，企业里面能干的人干了5件事，不能干的人一件事干到年底都干不完，总是需要加班加点的工作，年底还评成了劳模。干5件事的人，可能4件事干得好，一件事没干好，却天天挨批评。那能做5件事的人会开心吗？长期如此肯定不爽，最后可能就离开了。
我们在试点的过程中，比如我在数字化中心用的工具叫全面项目化积分制。有的人干的活多，积分多，年底奖金就按积分走，大家都很认同。
干部负面行为清单14条、敬业度评价标准、线上测评样例都是我们自己做的。今年董事长表扬人力资源：你们没有请外部的专家，自己做了这些事情，效果还是非常好的。这是我们自己的管理创新。但我们不是360度的评价，而是90度的评价。未来我们可能会让高管的平级、下级，或者更多的人参与评价，这个评价体系将来要比360度评价好很多。
360度评价太宽泛了，很多都是感知层面的，这次的“照镜子”是属于行为层面的。过去我们经常开民主生活会，进行批评和自我批评。每次都说要谦虚接受所有批评，然后从来不改。怎么改？我们一条一条定，一条一条改。改一条就好一条，改两条就好两条，贪多也没用。
敬业度是用盖洛普Q12测评的，原来我们用得不好，我分管人力资源以后，觉得可以把这个工具方法用得更好一些。我们一共有872个团队。每个团队都有积分卡，即使1个团队只有10个人也会有敬业度评价。
我们会围绕敬业度的提升，做行为层面的改变。员工的行为不改变，敬业度就不可能提升。所以，员工的体验是需要我们用行为去改变的。行为不改变，敬业度就很难提升；敬业度不提升，企业文化就是一句空话没法落地。
每年做敬业度评价光靠人力资源部门的力量可能不够，需要人力资源部门或者敬业度大使和大家一起去做。所以今年我们决定征集一些志愿者，看看部长以上的人谁愿意做敬业度大使。让这些部门的领导去做敬业度大使来提高敬业度，还是非常重要的。因为光靠人力资源的力量去做，他们会觉得人力资源是在管我。如果业务团队的人自己去做这件事，那就是自我驱动。这样做的效果是非常好的。
敬业度的核心就是事为先，人为重，交织融合。成事是让业务有成效，为客户、组织做贡献。成人是让员工有成就，让组织有人才。成己是让自己有突破、有成长、有发展。在我们推进的过程中，今年大概有20多个部长当敬业度大使，然后开了个座谈会，他们还是深有体会，怎么从行为层面去改变员工敬业度，然后改善内部的工作氛围。企业要想提高敬业度，一定要抓文化建设。
总结一下，人力资源绩效评价通过卓越绩效的模式，以卓越的过程创取卓越的结果，驱动组织获得持续发展和成功。企业文化发展和实践，在传承中不断与时俱进的优秀文化是支撑企业成功的关键资源，包括三个方面。一是理念，企业要建立使命、愿景和价值观的核心理念，以及经营、管理、服务、质量、安全、廉洁和金风人格7个方面的应用理念。二是体系，我们要构建对外适应环境，对内整合激活的文化体系。坚持文化对企业发展的引领，推动文化与业务的进一步耦合，实现文化闭环管理。三是路径，三路齐发：上三路理念共识、中三路原则统一、下三路行为一致。金风以敬业度为抓手，通过组织活力和管理的确定性迎接市场竞争的不确定性。
最后我想跟大家分享两句话。一句是思路决定出路，细节决定成败。有的时候没有思路，不太可能成功。但如果思路对了，细节不把握好，也不太可能成功。
另一句是执着源于热爱，热爱铸就成功。我们做人力资源工作，只要关于人的事情没有做好，也会天天挨批评，所以心态要平和。
以上是我今天分享的主要内容。
（文字整理/编辑 杨文雪）
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