“我们到底有没有产品？” 张润池这样发问，居然这样问，着实让王秉然大吃一惊！
“怎么可能是没有产品，每天出库的不都是产品吗？下单做的不都是产品吗？”自从与老板交流多了之后，这两个人之间的关系已经更近了一层，有时候秉然说话甚至也是大大咧咧的。特别是在他主持下，将订单跟踪系统做起来之后，整个产出效率提高了20%，用张润池的话来说，这20万的信息化投资，等于为我增加了两条生产线。可能就是他这样说的原因，秉然有时候显得有点随便。
今天老板问到底有没有产品，还真的让人纳闷！
“我看没有！我们还在以订单为中心！”
“有什么不好吗？我们公司不是让客户满意为第一吗？”
“看上去订单为中心就是让客户满意，其实我们客户的需求是全方位的，单独给他们鞋跟不能解决问题。”
“那自然是，我们的业务是以鞋跟为主体的嘛！”
董事长有一些着急，抓起白板笔，就画了起来。他的办公室有点特别，内室是一个茶馆一样的布置，茶叶啊、咖啡啊、投影仪啊、白板啊等等装备齐全，非常适合三五个人讨论问题。
“五美（鞋跟）--皮鞋塑料件（含鞋楦）—皮鞋物料--皮鞋生产—皮鞋消费”，画的是这样的东西。
“您真的要将鞋跟做成皮鞋的CPU？”
“那还不是被你忽悠的？”董事长笑道。
“鞋的灵魂在跟上，不在其他，它成为CPU当之无愧，另外你也知道，我们温州皮鞋行业是当家行业，资源分散，能力分散，刚刚形成的一点竞争力又要消弭了！”
“我一直想，这个行业靠终端的龙头企业来整合，再挖掘出行业的能量来，几乎是不可能的，大家都只想做头，不想做配角。你们做IT的，英特尔不就是为整个电脑行业提供CPU？嗨，这话还是你和我说的！”
“今天请你来，主要就是想详细谈谈我们如何确定产品，如何描述终端用户系统性的需求，如何建立一个平台的系统。我刚才说我们没有产品，是有感而发的，单纯看产品，是一个推销的以自我为中心的概念，但是当你面对无尽的客户订单时，你会发现我们只有模糊的能力，哪些东西赚钱，哪些东西不赚钱，怎么也不会知道的，我想以客户为中心，就得首先以产品为中心，当然，不能限于自己的产品。”
“董事长，你说的这个，给我启发大！瑞安不是有一个汽车配件企业，也能做汽车了吗？除了发动机，温州的汽车配件已经涵盖了几乎大部分汽车的需要。这样优秀的存量资源居然没有被大的汽车厂家看到，被本地的汽车配件企业看到了，而且行动了，确实说明我们温州产业发展到一定阶段，就具备这样的空间了！”
“你这小子，机灵！我说的就是这个意思，不过具体操作不一样，我们不会直接去生产鞋子，但是一定要那些鞋厂对我们形成依赖，我们到底凭什么呢？”
“能不能这样设想？就是我们还是以鞋跟为根据地，拓展到其他领域，但是不依靠投资，而是集中式的面向品牌鞋厂提供全面服务？在供应和需求的两面市场上同步发展？由于我们的外部市场环境还处于发育期，不可能象西方那样有鲜明的共同规则，可以在越来越大的经营体系里面协同。所以需要我们开动脑筋，一边经营外部的两面市场，一边经营内部的两面市场。这一点，将是一个持续的过程，直到圆通之后，就成为“复式两面市场”？。
“你什么时候学上老文了，那样文绉绉的？！也真是我所想的，目前我们有非常好的客户资源，温州本地大部分知名的鞋企都是我们的客户，外地也有很多，OEM厂家也不少。我们已经具备了为这个行业服务的基础条件，比如业务跟踪系统，物流车队，专业的检验检测设备等等，现在我们野心也不要大，只吃其中的一部分，塑料件的，其他不吃！我最关心的你这个平台怎么建设，一端连接客户，一端连接供应商，两边的规模都必须是越来越大的。”
“这个方面我还真的有话说，前段时间，我看到美国斯坦福大学谢德逊教授的文章，就说的你这个意思！立足两面，做一个行业生态系统，核心的东西CPU就象阴阳鱼的眼睛！”
“你接着说！”
“当前我们需要注意的是内部的资源如何进行二元分裂工作，就好象细胞分裂一样。也就是说，将先前专门的面向销售市场服务的资源与能力分裂为两个部分，一部分为销售市场服务，另外一部分为供应市场服务。这两面是我们看得见的两面，这里称之为“左右两面市场”，与“左右两面市场”直接打交道的五美资源与能力凝聚的运营体系我们称之为前台，支撑前台的其他资源与能力我们称之为后台。这样就形成了一个以内部协同为主的“前后两面市场”。这两个两面市场都遵循于一个“中”字，也就是五美之道。由道而生的整个运行平台就是“中”，是体系中每个实体都用都依赖的不可分割的部分。”
秉然象念书一样滔滔不绝：
对一个企业而言，它的供方和需方是一个矛盾的统一体，统一的程度越高，它的利润空间越大，统一的程度越低，它的利润空间越小。我们非常关注对客户的服务，目的是想通过更多的订单赢得利润，因为我们总以为自己的资源被雇用的机会越多，增值的机会也一定是越来越多。
虽然上面的是一个基本逻辑，但是我们发现事情不是那么简单。除了由于社会分工越来越细，我们的体系里面全部满足，同时需要相当的一部分通过外包或者外购的方式完成。也就是说当前的市场竞争确实开始转换了，由单个企业从单个企业的竞争走向供应链的竞争。
供应链与网络生态的重大区别在于网络生态更多的以植物生态的方式出现，而不是一个血腥的直接的竞争。血腥存在于一个单向的市场思维中，和谐则在两个市场思维中实现。我们的难处在于对于供方市场的服务心态的转换，因为在传统的意识中，我们总是把销售市场当作是赚钱的地方，供方市场只是一个省钱的地方。对供方服务可能省的更少，甚至要亏钱。不划算！
供应链是很复杂的东西，我们难以让它细致的结构化，不过可以确定的是，在需和供的博弈中，要取得和谐的局面必须充分地考虑供方的利益，以期它和我们一起共同去服务客户，“对付”客户，共同分享利润。在这样的起点下，美国期福坦大学谢德逊教授提出了两面市场的概念，也就是一个组织不仅要服务于需方市场还要服务于供方市场，两面都是客户，否则就没有你的利益，两面轮番着将服务内容的提升，会促进公司整体利润的水涨船高。长期以往将形成一个非常独立的生态系统，从而拉大与不坚持这样理念的竞争对手的距离，获得越来越高的超额利润。
董事长显然有点兴奋了：“为了获得在两面市场上的话语权，换句话说，要让两面市场的客户对我们说一套共同语言，服从于五美的最高利益，就需要我们的工作不仅是在物方面要进行衔接，更多是在价值方面的衔接，所谓价值的衔接就是一个标准的传播过程，也就是五美作业体系标准的传播过程，这里面的事情非常多。”
“我希望整个信息流和物流将会在同一平台上实现，信息流实现会通过知识传播与业务流程来完成，物流的事情只能通过信息流的实现来完成，当然这个物流已经非常复杂，即包括销售物流采购物流以及内部物流，也包括对第三方物流、第四方物流的探索。”
“我希望这个系统是不能被复制的，温州企业的模仿能力很强，再先进的商业模式也可能被复制。我们要走出这个宿命，如何做到呢？”。
“我还想说”，秉然显然是意犹未尽！
“当前我们看到的是供方和需方的两面，它们直接与客户对话，另外还有一个后台系统，后台系统像一个发动机，包括科技研发，设计，财务管理、人力资源，企业文化，统计分析等等，这些本质上是专业化的工作，它们将承担每个订单就是一个项目的后台支撑工作，它将会以更专业的姿态，从系统角度通过前台为供需两面市场服务”。
“对！在本土这些专业服务目前还没有形成一种独立能力，还需要在事业的演进在培养和成长，这是我们不能忽视的。只有后台和前台的和谐，才能完全服务好供需两方面的市场，才能真正成就的我们商业生态系统，乃至成就我们商业帝国的梦想。”老板永远是这样充满激情！
这场对话之后，秉然又承担了很大的任务，就是建设一个信息平台，将产品与客户需求进行越来越全面的耦合。老板发话了，半年内一定要建成，花任何代价都可以！请咨询公司，专业的软件公司都没有问题！秉然能将老板的战略思想演化为软件吗？而且是完全新业务模式的软件？
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