《场景构造学》系列文稿13（2018-0710）
（感谢埃睿迪美女王燕提供精致原创图片）
听说这两天浙闽地区又临台风
福佑浙闽
其实你佑与不佑
台风每年不请自来
那一年，似乎是“桑美”
我们团队轮流上厂房屋顶
做“人肉沙袋”
抗台和护厂
这些文字都是那个期间形成的
感恩温州
场景构造
并不都是新创场景
手艺难在
改造
重构
这一篇
谈的是场景构造的
手艺
来自于你对
翻译
的细腻理解
业务流程的改善是企业永恒的主题。
关于业务流程，当前已经发生了很大的变化，从重组到再造再到管理，越来越回归到事物的本来面目，就企业对业务稳定性与企业竞争力提升这样的基本需求来说，虽然革命性的变革还会存在，但是主流的趋势是将它日常化，我们所知道的一些企业，都设置了专门的诸如流程管理部这样的机构来经常性地对业务流程进行审计，基于内外部的各种需要进行业务流程的持续改善。
作为这个面上的一项日常化的工作，应该有什么套路？又需要哪些支撑呢？本文试图从一段时间的工作实践来看，对它们进行初步讨论。
一、如何为业务流程改善进行立项？
业务流程的改善本质上是围绕价值链的变化而展开的，引起价值链发生变化的因素很多，实际工作中，其实只要问清楚两个问题，哪两个问题呢？
假如我代表订单，在履行过程中就会去问，这个活动，这个环节客户买单吗？这是第一个问题。如果答案是否定的，就要问第二个问题，投资人会买单吗？这个时候只要有一丝的犹豫，我们就可以初步确定，有改善空间。事实上当你发现客户不会为这个活动买单的时候，就要立即考虑到这个活动的存在是否有意义了。这个感觉好比在企业的组织与流程丛林中寻宝的决策依据（参见图一）。
下面是一个真实的案例。
有一个企业10多年来，销售人员一直拿1%的业务提成，，虽然有时候会认为拿多了，没有人感觉到有什么严重问题，直到有一天总经理去拜访客户的时候，才无比的震惊。这个客户每月大约有80万的生意，也就是这个销售人员会从这个客户拿走8000元提成。这位客户对总经理说，我看他（销售员）也没有什么事情，每个月就是打几个电话催我还钱，送一下发票，一些重要的事情他也办不了，都是和你直接联系定的，这8000元，咱们一家得一半算了，我不需要这个销售员。反正每个月都去你们那里几趟，我去你们那里对帐和拿发票什么的。反正我不想为他做的事情付8000元钱。
这是温州两个合作多年企业间的一次正式商务交流，这个客户（其实就是个体户）对合作伙伴非常了解，他认为这个8000元花的不值，就销售人员的实际工作而言，其实就值100-200元，甚至还不到。这就是典型的价值链发生变化之后，业务流程及其价值活动没有跟着变化的缘故，实际上有一种强烈的刻舟求剑的感觉。
事实上这个温州企业在10年前，属于一个机会型的企业，要依靠销售人员去拓展业务，确实销售人员的工作内容要比现在复杂许多，劳动价值与劳动价格（比例提成）还算匹配，后来企业通过努力已经成为实力型企业，销售动作本身已经成为团队销售，即便是开发新客户也是这样，原来的劳动价格与劳动价值就发生了背离。身在其中的总经理没有感觉，但是客户作为一个熟知多年的委托方，从直接的接触点上，一下子就发现了业务流程值得改善的地方。
这其中，客户不愿意为这个业务过程中必不可少的活动买单，或者说按照现在的价格去买单。老板后来听到之后，也不愿意这样买单。后来在总经理的带领下，用了半年时间进行了变革，每个月节约了15万的销售费用，客户满意度不降反升。他们将新拓客户的业务操作与维护性质的分离，也就是由一种业务分为两种业务，用两套流程去管理，通过物流、客户服务、销售、财务等多个实际接触点的业务流程改善，稳固了团队销售的运作体系。
在成熟企业这个问题或许不值一提，但是类似的事情每天都在上演，不管什么性质的企业，业务规则与业务流程总不能与时俱进。
图一：业务流程改善项目立项的基本逻辑示意图
这幅图基于企业对订单履行过程中内部各种角色所参与的所有活动的分解与描述，将他们的劳动摆上桌面，然后再做细致的分析，事实上许多分析结果是让我们有一种强烈的“只缘身在其山中”的感觉。这里的ABC分级其实是紧迫程度，A级的是需要迅速厘清的，因为可能是因为某些历史原因，造成事实上消耗了不该消耗的资源；B级是需要甄别的，有时候可能会蕴藏着很好的业务机会；C级其实也要质疑精神，客户虽然愿意花10元在这个活动上买单，我们有没有可能减少到8元，事实上这将成为每个作业岗位或者能力单元的内部改善项目。
通过这两问可以将改善项目用最便捷的方式呈现出来。
二、如何对业务流程的改善项目利用“＋－×÷四则法”进行有效改善？
这些方法完全是个人在工作中摸索出来的土八路方法，对于“和平演变”式的企业变革来说，应该有一定的效果。这四则法其实就是用＋－×÷的基本逻辑来发现业务流程中可能存在的改善空间，并指导工作人员有秩序地进行持续改善。这里面“持续”非常重要，许多改善是通过一连串的活动才最终达到目的的，而且一个改善所需要的支持资源或者能力往往不容易在期望的时间内迅速得到，这就需要改善者有足够的信心和耐心。否则改善活动的失败，徒然增加企业的成本与新的人为风险。
根据工作实践的积累，我把它绘制成《＋－×÷四则法参考用法》如下：
改善
方法
可能的状况与价值贡献描述
一般适用范围及示例
＋
（1）增加控制点，降低订单履行过程的可能风险。增加控制点本质上并不增值，但是往往是现有资源与能力结构下的有效过程保障手段，其作用类似于交保险，可以规避过程不确定性引发的潜在的风险。
（2）将一个活动分解到两个或者多个行为主体进行操作与控制，以得到更有利的分工。分解可能会造成系统成本增加，也可能较大幅度地降低以前活动的垄断危险，既而降低显性的与隐性的成本。总体看，此类分解是增加系统价值。
（1）增加稽核点/工艺检查点/质量控制点
（2）上面案例中销售人员的活动分解到4-5个岗位协同完成，增强了组织能力
－
（1）减少控制点。如“＋”里面所说的，许多控制点的形成是局限于当时的资源与能力结构，随着外部环境的改善尤其是基础工作质量的提高，这些控制点已经没有存在的必要；
（2）减少活动环节，原来在订单履行的价值链上是增值的活动，后来演化为不增值的。这需要一个动态的观察方法，对同类业务在这个环节上的价值活动进行再次分类，再确定具体改善方法，通常是由于“事过境迁”引起的。
（1）有一个工序工作要求很精细，为每个作业小组都配备了检验人员，增加了检验控制过程，后来由于操作技能培训与设备条件的改善，单件控制可以变成抽样控制；
（2）对于周转频率很高的，如10多个小时就周转一次的订单的产品进行传统进出库管理需要3道环节，后来发现没有增加价值，甚至带来麻烦，简化为只有1次转换的环节，也就是直接按照车厢大小进行装前准备。
×
某一个具体活动被改善，可以用于同一类的或者同一逻辑的业务活动中
某一类销售订单在确认之前的串行审核变成并行审核，形成了优秀的增值活动，赢得了内外部的满意，可以复制到其他销售订单的处理上，同时可以进一步挖掘组织里面是否存在着具有串行性质的活动，并思量是否可以进行并行改善，事实上，实践证明，90%的审批工作是可以由串行演化为并行为主的方式
÷
这是一个高级方法，涉及到企业的业务策略以及战略调整，事实上是批量地减少对某一类或者某一组合的资源的占用，批量释放出能力为核心业务或者新业务所用。这一但很难，但是很重要
比如通过产品品种的减少，积聚资源的调用优势，事实上就是削减对客户的服务范围。
＋－×÷四则法参考用法
当然具体的改善过程是比较复杂的。需要做很多分析与妥协才能最终达成目的。
三、如何为业务流程的改善营造出良好的“场”的氛围？
业务流程的改善项目一露面，通常是被人质疑或者抵制的，如何营造出一个良好的“场”氛围对于最终实现企业的价值相当重要。
事实上这里面有一些经验或者教训的东西可以分享：
（1）最大程度地尊重同事对于工作责任安全性的需求
很大程度上，业务流程的改善属于心理搏弈，如果我们能多了解心理学上的一些东西，可能很有好处。除了利益与习惯上的冲突外，人们面对变化通常会感到不安全，尤其是工作责任心强的人，“这样做，我会不会更出错？”是他们通常的内心疑问，利益和习惯可以通过制度一类的行政手段去处理，但是心理的调适只能通过“场”，一种气氛去熏陶。有时候我们也困惑，一直以为抵制改善的人，会是那些工作不怎么负责的人，其实在许多场合是相反的，不过一旦你让他们感受到职业责任的安全感不会受到影响，所得到的拥护也是空前的，这点值得我们高度注意！
（2）在调整后的业务流程的支撑条件没有形成之前，坚决不提刚性要求
任何一项变革或者小的改善，绝对不是意识切换那么简单，需要许多内外部的支撑条件，这些如果不能到位，贸然提出刚性要求一定会出大问题。这通常是“一刀切”这样的长官意志的结果，需要规避。
（3）时刻警惕不要将表面上不增值，事实上却可能是核心价值的东西丢了
比如在一个企业送货给客户，一定要配上自己的装卸员，在做价值链与业务流程分析的时候，很多人都感觉到装卸的动作可以由司机或者客户的工作人员完成，甚至与一些客户达成了协议，1个月让度出1000多元，让客户的员工负责卸货。后来通过试行发现了问题。原来这个企业的实物质量与同行相比并没有特别之处，就是在卸货上有学问，比如会根据客户场地的变化，灵活地放置，同时还对入库产品进行重新标识，这项工作做习惯了，大家感受不到价值，一旦放弃，就感受到独特价值。所以在改善过程中遇到“反弹”的时候，一定要做两面的分析。
当然营造一个良好的持续改善的“场”气氛的做法有许多。核心是我们必须抓住订单履行的价值链的各个活动，对它们的基础/条件/演化/替代/合并等等做细致分析，然后循序渐进，培养组织变革的习惯，这是最重要的。
PS：本文的原文写于2008年12月份，发表在《中国计算机报》上。这次场景主题选编的时候，从场景重构的视角进行了表达。原文并无大的修改。
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