三大计划问题的本质：这个问题一直体现在公司销售、生产、物流以及其他部门之间纠缠不清的沟通困难和任务的延误。
张老师说：这本质上是企业和客户沟通与协调的问题。
我们如能彻底地做到知己知彼，那么问题将首先减少一半。从各位经理反映的情况看，在20多条的分析与建议中，反响最强烈的还是产销衔接的问题。由于对核心问题关注不够，使多种矛盾一直在各环节中浮游，严重影响了管理者的视线；
目前产能利用率平均在56%左右，理想情况下是77%，然而实际可用的产能一般在95%-98%之间（除去重大节假日和设备大修时间），我们有能力做好事情，却经常做的不理想。
所有的矛盾是分级、分层次的，核心矛盾是纸板生产线的产能出售，纸箱生产计划、物流计划的完成问题是决策问题，质量、工艺、装备等是更次要的问题。
我们的核心问题就归结为怎么卖生产线的产能，最终实现卖出70%-80%-90%的业绩来！
操作要点：
（1） 将生产线按照生产组织最优的节拍区隔成若干时段（一般为一个生产班次）
（2） 在一周的工作日框架下，根据历史数据分析出各品种纸板的需求结构与比例。设计每条线各时段的生产品种，如2号线每天开个班做AB瓦，……类似火车的车次。
（3） （1）、（2）所呈现的是一个粗能力结构，一般客户的定单以生产刚性安排为主，A类以及其他需要特殊关注的客户优先满足（优先权 类似火车站售票厅的军人专用窗口）。
（4） 接单员不仅可以根据客户级别及限制条件安排“订单位置”，还可以通过主动沟通方式“出售”“富余能力”“配销”等策略。
（5） 假定每日17：30之前的需求经科学计划排序后，形成次日7时开始的一个工作日的作业计划。公司关联部门就赢得了宝贵的生产准备前置时间，订单的可靠性、资源的配合也将得到有效保障。
（6） 主要矛盾解决之后，交货期将处于受控之中，三种来源：符合我方节拍的、双方商量的、对方强烈要求的。
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