发表时间：2004/8/4 15:47:26
五年历程，体会与感触很多。
从迷茫的自信，从误会到失败调整再到重新定位，找到头绪找对路，的确是一个嬗变的过程。五年之后，将更有戏，下半年的在信息化战壕里的酸甜苦辣，我与愿各位一起分享。
这五年的启蒙过程，我也有一些自己的体会，也算是一个小结吧：
（1）企业信息化，绝不单单是技术层面的事情，技术占30%，管理占40%，战略占30%。
（2）企业信息化首先是一把手工程，这个一把手必须了解信息化，目前最难的就是如何使一把手真正了解信息化，经济主管部门可以牵头做些发蒙工作。一把手理解信息化工作的重要标志是：他不把信息化当作是技改工程来抓，而是当作管理工程来抓，也就是在软硬兼施的时候，让大家明显感到是偏“软”的。
（3）做一个合适的规划是非常重要的，可以请一些咨询公司帮助自己分析需求，但千万不要指望别人给你一个科学方案，这个规划主体要靠自己拿。另外，这个规划不能让厂商给你做，“磨刀不误砍柴工”宁愿迟一些也要搞个清楚。规划一方面要清晰自己的需求，一方面要看自己的资源和社会上的资源（要认真考察）在什么条件下满足需求比较合适，其实就是有一个阶梯性。总体的技术框架需确定，比如服务器的操作系统。数据库的选择等等，需要明确自己开发的也好，厂商提供的方案也好，可以在统一平台上运行，省却后来口径不一的麻烦。
（4）信息化是一个完全可以循序渐进的工作。一般的中型企业，除非准备得很充分，千万不要上百万的信息化项目，这个循序渐进的工作就是我们完全可以从小的地方开始，从局部的地方开始，这主要看企业自己的资源条件和基本水平。一般来说，从市场方面进行的切入，容易见到效果，财务方面比较直接，行政办公系统方面则便于普及和培训，CAD的应用完全可以在局部做大，生产管理和物流方面对原来的基础和流程的科学性要求较高。
（5）充分考虑到信息化因素对信息化工作的影响，就是不能用散步的心态去揣摩骑摩托车的感觉，效率上的提高和流程上的改变，往往会使做事情的“原理”也要变化。
（6）信息化不能脱离群众路线，群众是创造力的源泉，普及性的学习高度结合的培训，加上相应的激励措施，是信息化工程启动之后，想圆满实施的源动力。
（7）建一支自己的项目团队，这个团队不一定赋予多少策划和开发职能，但必须一个高素质，高效率的内部培训队伍和实施队伍。
（8）就是要培养出一个真正的cio来，他的角色和定位必须走出计算机中心、信息中心，事实上是一把手的助手，必须透彻了解本企业情况，充分了解社会资源，同时善于把握高层意图，参与和影响决策，带领好团队进行前瞻实在的具体的细致的推进工作。
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