发表时间：2004/8/4 15:39:41
2001年：玩具开始变工具
信息化体系的理性设计基本完成，群众性运动如火如荼。
这是一个质的变化的年份，自从收购了一家IT公司之后，（收购成本之低让人无法想象，总经理说是在低迷股市上低价买了黑马股）以一个跨度为三年的规划开始信息化开始进入真正议程。 硬件投入为培训与操练提供了必要条件。
应该说，这一年首先是硬件投入年，企业一贯的经营作风是虚拟经营，而留在信息化投入上却是实实在在地投入了80多万元，主要是硬件，所有的管理部门都配备了PC，同时通过光纤和双绞线连接一个搭建了服务器，厂区内通过ADSL联上因特网。当然在6月份之前，我们的工作还是在量的扩张方面做文章。6月份之后，开始了整体规划与部分项目的实施工作，虽然硬件到位在前，软件实施在后，但是硬件的到位是完全与年内软件开发与应用的目标相高度关系的，年初，集团确立了信息化是企业中长期发展的重要支撑点之一，当时除了几个土八路之外，没有一个软件人才。决策层就果断的悄悄地购并了本地一家技术实力强的IT服务公司，把它的业务整合进来，并确立了专门的工作方向——就是企业内部信息化。这种并购也是集团虚拟运营战略在IT低迷时期抓住机遇一个典范， .com的泡沫这两年漫延到这座小城，这个由少数精英形成的一个服务商显然无法吃饱业务。“很巧”的一拍即合进入了这个体系，从而真正地使集团的信息化工作变成自我为主导的工作。我就成了这个公司（电子商务公司）的负责人了，也正式地成为集团的cio，完成了企管岗位向信息化专门岗位的转变，开始了真正的信息化之旅，不久形成了一份多方认可的集团信息化工作的近期规划。
规划的主要内容是：用1-2年的时间，将集团各产业所覆盖的领域全部实现信息化，与外部各协作单位和机构预留或初步实现信息化接口。帮助集团实现扁平化管理，在日常的经营活动战术运作层次，实现信息流对物流的控制，继而实现对价值流的控制。使每个经营团队（产业公司、商务公司、部门、项目小组、技术中心、区域办事机构等）在充分的信息权力授权下，通过网络与信息手段高效而又创造性地完成各项工作，保证局部和整体目标的实现。
在整个信息化进程中，坚持以市场为中心，递次向生产领域、协作领域、技术与情报支持领域渗透，形成"圈式"发展的基本格局，构建以威特价值中枢所制导的价值链和供应链体系。
秉承"对外整合市场资源，对内整合生产资源"和"做中国汽车配件的脊梁"的英明决策思想，构建国际一流的行业B2B平台。
规划确立了集团推进信息化工作的两条腿走路的方针：在统一数据结构和技术平台的基础上，自主开发和重点引进相结合，迅速把电子商务公司整合为具有强劲的自我服务能力的信息化推进主体机构。当年，自主开发了人力资源管理系统，集团办公管理系统。特别是量体裁衣的做出了销售管理系统，把业务员接单之后，资金回笼和客户收货之前的各种细节活动都整合到这个系统中，我们把它称之为准crm系统。集团历史上从来没有做过的事情我们做到了，写实的销售数据，为细致的销售分析与市场决策提供了重要基础。业务流程中，若干不可控的东西开始逐步凸现到系统中来，业务人员、单证处理人员、销售主管和老总们开始体验到这个初级阶段的信息化项目所带来的好处，在每个人的工作桌面上，都显示有具有鲜明岗位个性化特征的工作流。
由于是第一次独立开发，刚刚介入的电子商务公司还没有完全进入状态，系统的开发工作还仅仅是一个尝试，在技术力量上，虽有些困难，但总是可以克服的，决策层与电子商务公司越来越认识到信息化的表面上体现为先进的计算机和网络技术，而本质上仍然是改革改组改造和加强管理前提下对自己运营模式的再一次升级和规范，对业务流程进行更高层面上重组，看得见的系统其实是看不见的思想所控制的，把管理思想的塑造和体现托付给技术人员是不恰当的。
由于准CRM系统的牛刀小试。领导对信息化刮目相看，看业务数据，象看股市行情一样实在过瘾，也引来了不少市、区领导来考察他们用几乎惊叹的口气说，原业我们这里也可以看到这样精彩的东西，看来信息化大有做头。如果说2000年，各个部门对电脑的使用还属于玩具性质的话（这个集团有个奇怪的理论，用电脑首先要会玩电脑，所以最初级的培训往往是通过如何玩电脑纸牌或者扫雷开始的），那么2001年的使用则是典型的由玩具转向工具的这个特殊时期，显然培训工作是极其重要的。玩具的感性可以帮助树立工具的理性，但绝对不可以相互替代的。伴随着少许应用模块的推出，我们开始了声势越来越大的群众性信息化培训活动。培训分三个级别组成。一是中文输入与排版，目的是彻底地踏平门槛，二是工作面应用，结合已有模块及基本的一个OA系统，培训如何在内部网上邮件和语言通讯，发消息，互动交流等。三是较高层次的网络应用，包括一些维护防毒和因特网上的操作等等。单纯的培训往往有灌输之嫌，这是我们做到了三个结合。一是培训与竞赛结合。每场培训的末了都有一个较大规模的竞赛，通过运动的方式迅速普及有关知识，同时让学习的成果与集体、个人荣誉结合起来，培训效果特别好；二是培训内容与当前工作应用高度结合，同时穿插相关的常识，保证培训的完整性和系统性；三是典型引路，每一次培训都有典型，如中文输入培训时，有一位50多岁的同志，成绩很优秀，我们就树立他为典型。好多人想啊，50多岁能学好的，年轻一些的肯定也能学上，这样这个气氛也就来了。群众性的培训促进了后续项目的认真实施。
初步实现在班组长以上管理和业务岗位的“计算机入门”方面的扫盲工作。随着信息化工作的深入，这种扫盲的面也将越来越大——我们计划在不平衡的状态中来操作这个“扫盲”加普及的工作。
目前正在运筹的包括内部网BBS和OA系统应用的普及性培训和竞赛项目，已进入项设计阶段，以输入的培训为基础，这两项工作将直接促成大部分的工作人员在最短的时间里熟悉并掌握日常的网络办公工具，最大限度地使信息化的基本理念和日常工具迅速深入从心。
实践证明信息化工作如果没有广大群众的参与肯定是一项艰难的工作，在许多企业的意识中，对信息化还有一种“高深的恐惧心量，其实在应用层面上，我们只要掌握输入和基本的视窗操作就可以了，只有把广大的群众发动起来，我们才有可能实现信息的采集加工的实时化和即时性。在这种情况下，企业最原始，最基本的需求才能最顺畅的通道中得到表达和满足。
考察许多企业在信息化巨额投入后的进展缓慢，我们看到一个最重要的原因是把信息化工作局限于高层、中层，甚至技术层次，我们能理解一种高档精良设备，要培训出一些技师来操作，而绝不会只让高级工程师来操作，信息化也如此，电脑的易用性是有目共睹的，大概对于一个认识字的人来说，一个月左右的时间就可以入门了，而许多应用模块往往是他们当前工作的写实，一如工作桌面，显得很简洁而实用。对如何优化自己的工作，并且和其他岗位的协同，有着很充分的发言权，这样信息化就可以很快脱离“两张皮”的尴尬局面，我们在应用级的培训到位之后，对于一个新的管理模式下的软件推行将是非常地便利，尤其是一种“运动”式的热情往往是无坚不摧的， BPR（业务流程重组）在热闹又理性的震荡中将会最小陈痛地走向一个新的平衡台阶。
——信息化的普及，就是以微机的群众性运动开始由玩具变工具。
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