【场景学社】按：
2005年6月份，我从江苏盐城到浙江温州工作，感谢资深网友、更是亦师亦友的张西振先生的帮忙，让我有了一个在温州这个地方“留学”的机会。也要感谢蒋孟有董事长在工作期间极致地包容和支持。使我在温州的整整五年间长进不小，或者说是帮我将创造力非常极致地发挥了出来。“读”日如年系列，已经写了从1997年开始到2004年的大概，基本都是当年的文稿中的描述。这一年值得用“新鲜”的文字来做一个回顾。我清楚，完整的回顾还是需要通过“互联网大脑”来帮助，那是后话了。
“两个模式和几个维”度是咋回事？
两个模式并不是完整意义上的苏南模式和浙南模式，而是集体经济和民营经济两种模式。维度有哪些呢？组织秩序维度，效率维度，基础管理维度，市场直觉维度。
集体企业多少还是有点国营企业的特性，包括部门的设置都是参照国企的样式进行了，组织秩序也是。当时虽然董事长、总经理有很高的权限，但也不是说一不二的。民营企业不一样，那就是老板说了算，即便也有很像样的部门设置与分工。这是当时遇到的一个极大反差，刚到温州上班，一方面感觉到拥有无限的自由，没有什么复杂的制度在约束你的行为，另外一个方面也感受到无形的压力，随时都可能被炒掉。当时盛传，到温州工作的额空降兵，一般就是呆两年，两年后不是被炒掉，就是被炒掉，多少还是有些恐慌。这是颇为挣扎的一点。
民营企业的市场直觉可以用膝跳反应来形容，或者说是温州老板的市场敏锐度吧。比如说产品调价，那就是一纸传真的事情，决策通常在半天内就作出并信息广播到位。以前在盐城企业里，没有一个星期根本搞不定。程序正确比市场正确还重要。所以初到温州企业，总感觉经营方面太过随意，晃晃悠悠的感觉。几年后的一次会议上，终于明白了。那次老板说“我并不关心单价贵了还是便宜了，只关心下个月是不是比这个月赚的多”。多么刺激！调价不是那么严肃的，是适应市场、调动市场的一种手段而已。要那么多政治正确、程序正确干什么呢？这是挣扎的另外一点。
值得挣扎的还有许多。这篇短文里不一一说了。实际上直到我离开，还没有摆脱这种感觉。
搞基础管理，虽不是大逆不道，至少并不是被鼓励的
劳动定额、计量管理、定置管理等等基础管理工作应该是企业非常关注的。但是到了这里，却没有存在感，使得我这个之前做了好多年企业管理部经理、全面质量管理（TQC）办公室副主任角色的人到这里一下子失去了基本的语境。很多词汇都没有了。后来基础管理回来了，也不是直接展开的，而是通过业务优化的过程慢慢实现的。这是后话了。
我的任命文件写的是信息部经理，一直过了好几个月才有自己的办公室。这个落差是有的，至少之前是正款的CIO。这个方面却没有什么挣扎，很快和预期合一了。毕竟可以直接和老板谈事，更是一开始就参加每周一次的总裁办公会。
做信息化工作，基础工作不扎实，怎么整呢？非常苦恼。好在从运营视角帮助企业做了足够多而且深入的业务优化，客观上完成了基础管理补课的工作，只是这个时间有点久，整整三年，也就是到了2008年6月份才开始有新的模块上线。这里的跌宕起伏，后面两天（两年）再讲。
瑶溪会议和李子园闭关解决了破局的根本性问题--时间链的发现
瑶溪山庄是温州大罗山的度假村，我记得是2005年8月15日，高管们在那里开战略研讨会，这个研讨会的使命是为企业的转型做思想准备。我做了一个小时的报告，题目是《锻造DJ时间链--CPS制胜之道》。CPS是“包装整体解决方案”的英文缩写。第一次提出了时间链的概念。源于两个月来对业务数据的研究。需要将“时间”作为一个序参量进入到企业系统。在当时，至少是属于盲动。会上，大家并没有对这个观点发表多少意见，因为实在有些超越了。我自己也没底。好在笃定之后，一直坚持，最终还有了奇效。有兴趣的朋友可以到百度百科上搜下时间链这个词条，就是我自己提交的。
瑶溪会议之后不久，企业的研究小组到上海普陀的李子园待了三个月，那时候合作的咨询公司在那里。我们一起做关于企业转型的研究。从卖产品到卖解决方案，多么难啊。我用那段时间，从供应链的视角仔细推演了时间链在企业的落地细节。非常兴奋，也写了不少形而上的文字。记得我们住在一个小院子里，是别墅区的一个三层的小楼，每天傍晚吃饭的时候，都可以看到从上海站发出的火车轰隆隆地驶过院子前面不远的铁路高架。当时有个发问，如果恰好有一位朋友在这个火车上，我们能互相看见，并且通电话，那两个“时间隧道”上会发生什么呢？
这一年基本上没有做经典意义上的信息化工作，比如选型、上系统之类。但是真的是非常关键的一年。
当然，从挣稿费的角度来看，写的东西还不少呢。
2005年2月刊的文章《信息化：渐进过程的三个为什么》
2005年4月刊的文章《需求的实现应该由谁说了算？》
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“读”日如年-信息化“编年史”系列
王甲佳：从企业信息化深水区到社会信息化风气之先，去香港照了一次镜子（2004）
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