这些都是我们通常遇到的关于供应链流程的非常直接的认识。也是供应链管理得以进入工作视野的因缘所在。大部分的流程管理理论、方法和套路,都为解决痛点、痒点、堵点和卡点进行服务,借此来提升效能。
各种诊断之后的行动是什么呢?
1、增加流程控制点。就是看看薄弱的地方,增强。比如抽检变全检。比如某个工艺里,重点控制3个参数到重点控制5个参数。控制点,往往是质量的拐点,失控之后,次生的质量问题就会增加。许多时候是因为业务的发展,以前不需要做控制的地方现在需要做控制了。这相当于是打补丁,是在已经有破绽的地方,缝缝补补。
2、补充流程的空白处。这也是打补丁。不过需要新增一块布、几块布才行。发现空白,填补上。
3、解耦胶黏流程。解耦就是分家。以前一个岗位、一个部门负责的事情,分解一下,分给另外的人或者部门。
做加法是一定增加成本的,如果不是数字化、信息化的方式去打补丁,那么这些成本会一直存在。即便是数字化、信息化的手段,如果分摊下来不划算,也是要增加的。增加成本以达到“强链”“补链”的效果,是权宜之计。是让我们可以阶段性地看到供应链流程的全貌。在没有卡点、痛点和痒点情况下的全貌,也就是它是加强了“流动性”,尊重了供应链的经典第一性原理。
加法的具体手段一般都是呈现在信息的流动上,更具有参数化的信息,更即时性的信息。约束基础管理秩序的制度最终可以内嵌到流动的信息中。
加法的目的是增强确定性,减少返工、返修、补料的频次。
我们当然不能止步于此。需要通过四则法的其他三个方法做进一步的加持。在本质上,这些加法,就是为了搭桥,是一种“抢通”,这个过程很痛苦,也无趣,技术含量也不高。很容易被忽略,或者只做一部分。我是经过了好多项目,才坚信,在加减乘除的顺序上,不能乱。
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