桥再长，也是桥，并不是路。 我们最终是希望可以去伪存真，去粗存精，删繁就简的。在职场上我们有一个常识，那就是新人（不是素人）进场，通常会很容易地发现出若干问题，许多都是司空见惯的“不是问题的问题”，但确实是与常识不合拍的。
为什么“新人”容易发现问题呢？因为他所带的“一把尺子”和企业实际用的“尺子”不同。如何让“老人”也能保持这样的敏锐呢？这就要向金鱼学习。有研究表明，金鱼的记忆只有7秒。那样的话，只需要眨几眼的工夫，我们就会像新人那样迅速发现不合适的地方。
通常情况下的减法，有这样几种手段：
1、减少流程控制点。其实也不止于是流程的控制点，也包括具体的业务动作。我们都听说过“不拉马的士兵”的故事，早年，我也写过一篇文章，叫做《难切的“阑尾”》，就提到过这个故事。将不合时宜的，对价值实现没有帮助的流程节点消除掉。这就是经典的减法。比如因为流动加速，之前设置的与在制品仓库有关的业务动作、单据、控制手段等等，都要重新评估其必要性。
2、合并流程动作集。合并这样的操作也是容易被忽略的。合并是相对于岗位工作的负荷来说的，在管理上也往往体现为作为管理动作“封装”的技巧。比如一些检验的工作会转移到仓库管理员。工程文件的制作，根据现场采集的业务数据直接生成，不需要专门的文件控制岗位，而将文件控制工作转为销售助理归口，确认。
3、跨域转移业务活动。从产业上下游的视角来做调整。由供应链中的其他角色来承担。比如早年解除到的宝钢汽车用钢的代加工服务。我们需要汽车离合器的盘壳，以前是买回刚才自己加工，后来是提供模具给宝钢，直接加工好，送回半成品。这种转移往往体现为“上道工序如何多做一点”。现在的供应链协同，大部分是这一类的工作。
相对于人力为主的业务来说，减法常常意味着是信息化对劳力的替代与合并，比如生产统计，数据汇总，数据的格式输出等等。
做减法的玩法其实是保持一个持续的“精兵简政”的态势，与加法一起，是供应链管理的日常工作。
做加法是被动的行为，往往是问题驱动的，做减法主动的行为，往往是价值驱动的。
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