6月20日，摄于平阳高铁站站前广场
离散制造业的范畴实在是过于宽泛，之所以叫“离散”，是在一个工厂里面的工序不连续。如果是类似于化工企业的流程化作业，或者是一个单一的有节拍的流水线，我们通常不会认为这样的现场是“离散”的。
因为承担工序作业的能力单元普遍有着自己的节拍，在离散作业的环境下下，多个能力单元在协同的时候，步调不一致，在时间方面就有就必然产生勾兑的困难，指挥调度的成本。在订单积压的时候，会捉襟见肘，矛盾频发，不可终日。
还是要首先回答：什么是制造业的运营？
在互联网企业，新兴企业，谈运营的比较多，一般的说法是：都是通过调动内外部的资源将销售这样的目标达成，同时在市场上形成足够的影响力。其中重要的衡量指标是投入和产出的性价比。制造业里的运营是什么呢？如果说互联网企业的运营是主外的话，那么制造业的运营就是主内。如何在极其有限的资源条件里，保质保量、准时地完成全部订单任务，对最终的交付负责。这有点像螺蛳壳里做道场，场景不能少，不仅要像模像样，更突出的是要腾挪得开。
制造业的运营目标是什么？--持续提高流动资金周转率。以终为始，我将这个目标的阐述放在本文的最后一节，有兴趣的朋友，也可以直接跳过去阅读。其实场景学社公众号在之前发表过多篇关于这个方面的文稿，只是经历过最近两年一线的产业链咨询项目的锻炼，我的认知似乎有了一点点的升级。
我们自然可以提出若干目标，但是目前为止，这个指标是最方便测量的，也与财务结果直接相关，更是可以在产供销这样的单体企业业务流程里、在供应链这个关联企业的业务流程里、在产业链这样的复杂业务流程里，都适用，不管是局部还是整体。如果在实践中，我们能深刻地体验到这一点，那读完本文之后将获得远超本文所有字面意思的更大价值。
虽然我们说制造业的运营是“主内”的，但这丝毫不影响它可以将力量渗透到供应链乃至产业链的势力范围内，事实上，也唯有如此，才可以有真正成就。这一点，用近30年的实践来重新复盘，那是毋容置疑的。
好，现在来谈谈三部曲。
第一步：简化（生产现场和客户需求的极简）
郑板桥有诗云：“删繁就简三秋树，领异标新二月花”。奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor），它是由14世纪来自奥卡姆的逻辑学家威廉提出的。这个原理称为“如无必要，勿增实体”，即“简单有效原理”。也是差不多的意思。在制造业里，简化工作也好，工作简化也好，就是要尊重事物本身规律，保持其简洁。
如何简化呢？
（1）生产现场持续的5S工作，尤其是第一项整理。让不需要在现场的设备、设施、工具、物料、产成品等等，统统不要出现。这显然不是一劳永逸的，当然也更不是一蹴而就的。需要持续审计，按照现在的市场响应节奏来说，一个季度审计一次，可能是最起码。整理需要回答的就是YES or NO，非此即彼，没有含糊。这工作简单并且痛苦。整理其实就是清理，究竟要清理掉什么呢？纠结并且肉疼。这事情的功力，几乎决定运营这个方面的一切。并不仅仅表现在可视的物上面，更表现为思维方式方面，没有这个方面的思维与实践，倒腾制造业的运营，那几乎就是缘木求鱼。
（2）对产品进行“计划生育”。场景学社公众号在一年前发表过《从产品的“生育计划”到“列车时刻表”--在产业熵减中获得企业竞争力》这篇文章，有兴趣的朋友可以移步一览。产品的“计划生育”就是要精简产品，凭什么精简呢？就是算账。到了利润贡献临界点的，果断减产和淘汰。与其相对应的是客户那边的工作。帮助客户，对向我们采购的产品进行“计划生育”，这一点不太容易理解。实际上就是要管理客户需求。帮他们减少采购物料的SKU，帮他们在保留经典的同时，根据自身发展需求，果断升级物料，当然，我们要绑定他们的升级过程。
（3）上述两个方面是相辅相成的。这两者互为条件，就像孪生一样的量子纠缠。我们看到的一个常识是：很多现场的混乱，并不完全来自于自身的纠结，而是因为对现场和市场有太多纠结，无法“断舍离”，无法下定决心，结果就是反映到现场，就是一大堆不合市场需要的东西，但是却长期处于无法决定的境地。
当然简化还有许多内容。不过纲举目张，从这两个方面入手，就会实现更多的简化，也就为真正有价值的交付腾出产能来，这是极其重要的目的。
第二步：区隔（为每一个产品族开设一条专用的“虚拟生产线”）
运营的显性目标是性价比高的交付。离散制造业的交付环节最为难堪的事情是什么？那就是有限的资源争夺。手心手背都是亲骨肉，优先处理哪个订单都不合适。怎么办呢？我们常常又会陷入到纠结之中。
前面说过，制造业里最好的生产方式就是流水线了。全部产品置于一个流水线来生产，对于大部分离散制造业企业来说，并不现实，但是一个产品家族的产品用一个流水线，那是可以的。
不一样的是，这样的流水线，我们会设计成“虚拟”的，也就是“逻辑流水线”，工序之间的停顿时间非常短，甚至没有。这完全是基于“三部曲”的第一部曲“简化”形成的红利。
当我们有多条这样的虚拟生产线，并与“产品族--客户需求”进行匹配，那么资源的冲突就会减少到最低限度。在极致的情况下，就像高铁线或者地铁线对月台的占用可以缩短到更短的时间一样，比如地铁40秒以内，高铁100秒以内。简化越极致，这样的区隔实现起来也就越简单。对于一个B2B企业而言，也是快销品一样，可以出自己的爆品的。无疑，这就产生了不错的可能性。
第三步：连续（里里外外的价值链）
现在有一句时髦的话，叫做“连接即交付”。相对于轻资产属性的企业而言，这是显而易见的。
“虚拟生产线”就是多个“短流水”的少停顿的串行。这些“短流水”可以是某一个车间内部的，也可以是车间之间的，甚至是和外协合作伙伴联动的，或者说是若干个外部能力单元的外部“短流水”的连接。
我把“规模经济、连续化和一致性”看成场景构造学的三大法宝。对于外部的价值链，我们的认识是清晰的，明了的。因为我们往往并不需要关注其更多的细节--“只要吃到鸡蛋，不用管是哪个母鸡下的”，更不会关心这母鸡情绪如何？有没有吃饱，等等。但是对于内部，却难以如此清晰，如前面所说，我们会遇到“左手打右手”的尴尬和纠结。
所以，这里谈的连续，主要工作在内部。如果需要操心的连续也可以高的比例是来自外部，那是企业走在成功转型路上的重要标志。
所有的运营动作指向唯一的一个经营指标--更快的流动资金周转率
竞争战略之父迈克尔▪波特提出的三大竞争战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。对于离散制造业企业来说，尤其是众多的中小企业，这三大战略的前提和基础，就是第一个：成本领先。实际上如果我们的企业完成地历经了“持续熵减”的三个阶段（唱过“三部曲”），那么，也能在这三大战略方面，有更清晰的认知。
在成本领先战略的导引下，企业的运营之路会显著提高。首先是同样质量的更低成本方面，然后是更短的交货周期。我们清楚，更短的交货周期是由第二部曲：每一个产品族开设一条专用的“虚拟生产线”的能力区隔决定的，神奇的是，我们不仅没有因此增加额外的成本，还实现了交付的提速。这意味着随着交付周期的缩短，流动资金周转速度也在加快。这样就自然地增加了资金 使用效能。场景学社创办人曾经操盘过的一个实例表明，一个企业在历经三部曲之后，流动资金的周转次数，由一年6次到一年50次（接近一周一次）。这样就为这个企业在一个区域市场上，赢得了足够多的竞争牌面，甚至可以从市场上自由筛选自己需要的订单。
历经三年多的艰苦努力，将流动资金的年周转次数从6次到50次，意味着静态来看，年利润增加到8倍。将这些利润的一部分（比如1/2）反哺到供应商以及客户，这样的价值链黏度就更加强劲。岂不快哉。
已经有越来越多的企业正在这个实践的路上，他们以坚定、看上去缓慢但是不可逆的进程进入了转型的快车道，开挂一样，拉开与其他企业越来越长的距离，然而在明面上，却看不到什么区别。奇迹就是这样在众目睽睽之下产生着。
这，我们觉察到了吗？
联系客服
