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9月下旬拍摄于晋江
关于车间的整体性，不管怎么强调都不为过。由于在管理的传统上已经区分出物料、人工、计划、设备等好多领域，每个领域都有不同程度的进化，最近五六十年来，通过信息系统又将这些结果进行了固化，甚至直接进入了许多用户的认知框架里，这已经有很多年的历史了。
对于企业来说，至少是“中西医结合”的。我们这里就不去回顾中医和西医的当前现状形成原因了。大体上和各大管理流派的现状相似。
令人欣喜的是，随着85后、95后、00后创二代的崛起，这个情况已经发生了改变，“打心眼里的自信”，让这几届企业家可以从事物价值发展的本来缘由触发思考。这是一种本自具足的状态，脱离了为名而名的认知框框。关于企业的整体性、工厂的整体性以及车间的整体性就是他们打破了的一个“品类”。今天分享的内容，完全基于和他们交流所产生的启发。
从软件的功能框框到软件的认知框框
管理软件的发展有它的内在规律，ERP的发展就是源于最早期的订货点法，也就是我们现在常用的“安全库存”逻辑。其实就是为了保障生产秩序不被破坏，使得价值链通畅。后来到MRP（物料需求计划）和MRPII（制造资源计划）阶段，也是从资源的视角持续扩大到了对生产要素附着的信息的受控范围。在ERP力所不逮的时候，类似CRM、SCM、MES、WMS、APS以及PLM、HR等应用也陆续面世。
从供应侧的情况来看，向市场提供产品是需要有边界的，即便是同一品牌下的多个产品，也需要。从需求侧来讲，不用考虑这些边界，我要的是一个最终价值，并不看是什么软件，或者是软件的某些部分。供给侧和需求侧的需求差异，如何来在功能之间弥合呢？技术层面上是通过API以及RPA的手段来完成的。
如果说在功能上还可以流畅（真正流畅的达成，投入也是不菲的），但是在认知上却还是有不少障碍存在的，什么软件的什么用处，已经约定俗成了。在管理的精进方面，也是受限于各条线的垂直进化，相互照应和影响难以在更高维度上做结合。
前面说到，新几届的创二代开始打破这个局面了，但是在大面上来看，还是非常“撼山易，撼认知习性难”。这是一个现代版的数字化转型隐性障碍。
车间生产七要素--“人机料法环测数”的内在统一
人机料法环测数，已经是业内公认的生产要素，将测量和数据作为生产要素，多少是有些难以理解的。但这恰恰是产业进化、企业进步的魅力所在。所有生产要素聚合的唯一目的就是保持合适性价比的交付。
也就是说，在价值链上，它们是内在统一的，也就是共同目的。如果我们可以重新思考的话，就会发现，完全可以从价值链的视角来看车间的整体性。这样我们就可以脱离软件的框框来看生产一线的真正需要。根据我的观察，生产一线，真正的需要的恰恰就是存货的快速流动，集中表现为生产任务在不停留的情况下敏捷交付。
我们的“内行人”重新从这一点上来看车间，看满足车间的方法，就不一样了。其实见过几位为企业开发全局系统的朋友，他们会借鉴传统软件分工里的一些做法，但是需求的满足，是完全以客户为中心的，尤其是特别尊重一线的特别需求。哪怕是一个设备的点检，也不是将它列为设备管理的一个功能，而是将它作为车间管理者、操作工人日常工作的一个环节，是基于车间整体秩序展开的。
生产要素在整体上的凝结就是业务场景的再生
我们说的转型升级，在这一刻，才有了真正的基础。当要素的力量融聚到一个可以用结构化以及非结构化的语言进行描述的场景的时候，我们就能看到从生产力的升级过程，也看到生产方式升级的过程，继而在生产关系方面的升级进程也会看到，这就是业务场景的再生。只有生产方式的升级，企业的转型才是实际的。这涉及到企业如何和其他角色一起进行分钱。这也是这几届创二代企业家们绽放破局之美的地方，他们通过自己构建的产业互联网平台来实现远大的抱负，传统主业的地位已经调整到产业互联的基石上来了，并不是唯一的全部。
整体的持续演化，才有涌现的可能
涌现的是什么呢？涌现的是真正转型的可能性。整体感所辐射的多种要素协同为交付服务，就有了某种程度上说的“自主意识”，也就有了基于客观性的自主安排。这一点短期内还不好理解，以后用另外的文稿来阐述。
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