昨天和一朋友聊天（为行文方便，下面称为张三），他介绍了年前的某一天，他们进行的一次关于物料计划的沟通会。（张三入职这家公司时间不长，所在公司采用库存生产模式，目前没有设专门的需求计划岗位，由销售运营部提供预测，实际订单也由销售运营部接收再转至生产计划。）
张三说，那天物料计划沟通会上，采购列示了一系列数据和实例，说明下半年以来，尤其是最近两个月，物料计划频繁调整给采购带来了非常大的被动。
采购经理说，物料计划老是变，弄得采购要么在找供应商催料，要么就是，找供应商请求取消订单，采购工作非常不好做。采购经理表示，年前的一两个月，采购部伙伴更是天天加班，有时晚上十二点还在与供应商确认到货时间。
物料计划也在抱怨。物控主任说，生产计划不停的在变，弄得物控疲于应付，各处要货，各处催货，有时拆东墙补西墙，最后到处是窟窿需要填补。而因预测不准，部分供应商做好的物料也在拼命催送货，让物控这段时间赔尽了小心。
生产计划更无奈。生产计划主任说，销售预测不靠谱啊，我按预测准备的库存没人要，几个爆款近期的表现也让人大跌眼镜，倒是多个冷门产品需求大增。并且近段时间销售的急单特别多，于是，我只能不停的插单，不断的调整生产计划。
销售运营总监一直笑着不说话。等大家不说了，都看着他，他才说，感谢大家近段时间的支持，使我们的货基本上能及时的发出去，让客户需求大多得到满足。但是，对于市场的变化，他也不好掌握。他表示，他争取尽早的将需求变化告诉大家，尽可能的将需求预测做准确。
采购于是提出，物料计划更变至少提前两周（他们的物料计划是月计划），而具体的到货计划变更，根据供应商的远近，至少提前2-5天通知。
采购看着物控，物控表示没有问题，看向生产计划，生产计划说，如果销售OK，我也OK呀。销售运营总监说，好的，好的，就这么定，我们争取做到。
张三新入职没多久，这时，他轻声问了一句，能做到吗？销售运营总监笑着说，争取，争取，尽量，尽量。张三也笑了。
张三又问物控，去年这个时候是个什么样的情况。物控主任说，和今年差不多，也是天天催货，天天改单。
于是，张三说，市场的变化，需求的波动，不确定性，早已是目前的大趋势，我们是不是讨论寻找办法来应对这个趋势更好一些。
张三说话声音本来就不大，又刚来不久，加之刚刚已有了会议结论，于是，他说了，没人去接口，于是，等于没说。
“那，直到过年放假，后来情况好转了吗？销售做到了吗？”张三说到这里，我问他。
“情况没有任何变化，该怎样还怎样，计划还是在拼命改单，采购还是在拼命催货。”张三苦笑着说。
我突然想起我自己上家公司的一个情况，和张三他们这个事有点类似。
我上家公司是一家食品企业，每年9月份开始旺季。而每年这个时候，都会出现招不到人，造成产能不够，从而丢失订单的事。
每年8、9月份，各方拼命给人事部压力，要求招人，招人，招人。但这个时间段，人不好招，甚至招不到人，人事也无能为力。
于是，9月份，年年缺人，年年招不到人，年年拼命催招人。
我曾建议过，我们要做的，不是拼命去招人，而是寻找办法，如何在招不到人的情况下应对9月份开始的旺季。可惜，最终方案未备采纳。
张三和我自己的案例，其实说的是同一个事，同一个问题。即，当某个问题成为一个趋势时，或者在这个问题本身无法改变的情况下，拼命去抑制这个趋势，去消灭这个问题，于事无补，甚至会使问题恶化，进行恶性循环。
我们真正要做的，是认清这个趋势，适应这个趋势，是想办法来应对这个问题。那么，如何来应对，具体的如何做呢？我提如下几点建议。
1、知道这是个趋势，然后承认这个趋势。
知道的前提是发现。作为管理者，要有一定的总结及分析能力，而总结和分析的基本一条就是，发现重复。当问题重复出现，管理者要有一定的敏感性，这重复出现的问题，真正的原因是什么，会不会是一种趋势。
知道是个趋势还不算难，难的是承认这个趋势。为什么说承认难呢？因为承认代表要打破一些常规认知，代表要颠覆一些固有的经验，代表要否定一些已有的权威，还有，可能触犯某些私人利益。
减少承认困难最好的方法是多学习多提升，因为，你懂得越多，才知道不懂的越多。
2、寻找办法应对这个趋势。
承认了这是个趋势，接下来就好办了。按下来，我们分析趋势，读懂趋势，然后，多方面寻求应对趋势、解决问题的方法。
我们一定要相信，解决问题一定是有方法的。你没找到，一是你没有利用集体或外部资源的力量，二是你在需要额外费用时你犹豫了，尽管，这费用很少。
谈到本文的两个案例，第一个案例是要解决张三公司供应链应对需求的不确定的问题。关于如何应对不确定性，具体的应对措施和解决方法请参考我的文章《供应链计划如何应对不确定性》，文中有详述，大家可以直接点击查看，这里就不赘述。
第二案例是工厂面对旺季用人的压力，从而影响订单交付的事。我当时提出解决这个问题的思路之一是，1、淡季时培训并提升一定数量的基层组长（一定要提升，并兑现工资）。2、采取细分工序及流水作业等方法，减少现场作业难度，同时在细分岗位降低对熟练工的依赖。3、制订临时工管理制度及流程，稳定临时工的生产效率（临时工特点是老换人，今天是这个人，明天就不是了。因为这个原因，除了搬搬弄弄的岗位，工厂一直不愿用临时工，就算用了，三个人也抵不了一个正式工）。这个方案三点建议，当旺季来临时，以临时工补充人力缺口，用以上三项措施稳定临时工的生产效率，可有效解决旺季用人的问题。但这里，有需要额外支出的费用，即，在淡季时，需要多出这些基层组长，淡季时那么多人拿组长的工资干普工的活，这并不是每位老板能看得开的，比如我的方案就没被采纳。
3、以PDCA执行已确定已达成共识的方案。
PDCA是解决问题之王，是执行方案最好的工具。
首先，根据确定的方案，指定专人制定计划，或者制作相关流程。制定的计划或流程，一定需要根据实际情况，听取多方面意见，一定要确保是可操作的，可执行的。
其次，按计划执行，或按流程操作。执行的关键是大家都要动起来，执行永远不是独角戏是需要大家一起进行的合唱。
再次，在执行过程中，不停的跟踪与跟进（最好有专人进行），及时发现偏离与偏差，及时发现计划或流程本身存在的问题，发现不可执行可执行成本太高的部分。
最后，对发现的问题进行分析、解决与调整，可进入下一轮PDCA循环。
VUCA时代，供应链需要寻找办法应对不确定性，而不是试图消灭它
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