昨天和一朋友聊天(为行文方便,下面称为张三),他介绍了年前的某一天,他们进行的一次关于物料计划的沟通会。(张三入职这家公司时间不长,所在公司采用库存生产模式,目前没有设专门的需求计划岗位,由销售运营部提供预测,实际订单也由销售运营部接收再转至生产计划。)
张三说,那天物料计划沟通会上,采购列示了一系列数据和实例,说明下半年以来,尤其是最近两个月,物料计划频繁调整给采购带来了非常大的被动。
采购经理说,物料计划老是变,弄得采购要么在找供应商催料,要么就是,找供应商请求取消订单,采购工作非常不好做。采购经理表示,年前的一两个月,采购部伙伴更是天天加班,有时晚上十二点还在与供应商确认到货时间。
物料计划也在抱怨。物控主任说,生产计划不停的在变,弄得物控疲于应付,各处要货,各处催货,有时拆东墙补西墙,最后到处是窟窿需要填补。而因预测不准,部分供应商做好的物料也在拼命催送货,让物控这段时间赔尽了小心。
生产计划更无奈。生产计划主任说,销售预测不靠谱啊,我按预测准备的库存没人要,几个爆款近期的表现也让人大跌眼镜,倒是多个冷门产品需求大增。并且近段时间销售的急单特别多,于是,我只能不停的插单,不断的调整生产计划。
销售运营总监一直笑着不说话。等大家不说了,都看着他,他才说,感谢大家近段时间的支持,使我们的货基本上能及时的发出去,让客户需求大多得到满足。但是,对于市场的变化,他也不好掌握。他表示,他争取尽早的将需求变化告诉大家,尽可能的将需求预测做准确。
采购于是提出,物料计划更变至少提前两周(他们的物料计划是月计划),而具体的到货计划变更,根据供应商的远近,至少提前2-5天通知。
采购看着物控,物控表示没有问题,看向生产计划,生产计划说,如果销售OK,我也OK呀。销售运营总监说,好的,好的,就这么定,我们争取做到。
张三新入职没多久,这时,他轻声问了一句,能做到吗?销售运营总监笑着说,争取,争取,尽量,尽量。张三也笑了。
张三又问物控,去年这个时候是个什么样的情况。物控主任说,和今年差不多,也是天天催货,天天改单。
于是,张三说,市场的变化,需求的波动,不确定性,早已是目前的大趋势,我们是不是讨论寻找办法来应对这个趋势更好一些。
张三说话声音本来就不大,又刚来不久,加之刚刚已有了会议结论,于是,他说了,没人去接口,于是,等于没说。
“那,直到过年放假,后来情况好转了吗?销售做到了吗?”张三说到这里,我问他。
“情况没有任何变化,该怎样还怎样,计划还是在拼命改单,采购还是在拼命催货。”张三苦笑着说。
我突然想起我自己上家公司的一个情况,和张三他们这个事有点类似。
我上家公司是一家食品企业,每年9月份开始旺季。而每年这个时候,都会出现招不到人,造成产能不够,从而丢失订单的事。
每年8、9月份,各方拼命给人事部压力,要求招人,招人,招人。但这个时间段,人不好招,甚至招不到人,人事也无能为力。
于是,9月份,年年缺人,年年招不到人,年年拼命催招人。
我曾建议过,我们要做的,不是拼命去招人,而是寻找办法,如何在招不到人的情况下应对9月份开始的旺季。可惜,最终方案未备采纳。
张三和我自己的案例,其实说的是同一个事,同一个问题。即,当某个问题成为一个趋势时,或者在这个问题本身无法改变的情况下,拼命去抑制这个趋势,去消灭这个问题,于事无补,甚至会使问题恶化,进行恶性循环。
我们真正要做的,是认清这个趋势,适应这个趋势,是想办法来应对这个问题。那么,如何来应对,具体的如何做呢?我提如下几点建议。
1、知道这是个趋势,然后承认这个趋势。
知道的前提是发现。作为管理者,要有一定的总结及分析能力,而总结和分析的基本一条就是,发现重复。当问题重复出现,管理者要有一定的敏感性,这重复出现的问题,真正的原因是什么,会不会是一种趋势。
知道是个趋势还不算难,难的是承认这个趋势。为什么说承认难呢?因为承认代表要打破一些常规认知,代表要颠覆一些固有的经验,代表要否定一些已有的权威,还有,可能触犯某些私人利益。
减少承认困难最好的方法是多学习多提升,因为,你懂得越多,才知道不懂的越多。
2、寻找办法应对这个趋势。
承认了这是个趋势,接下来就好办了。按下来,我们分析趋势,读懂趋势,然后,多方面寻求应对趋势、解决问题的方法。
我们一定要相信,解决问题一定是有方法的。你没找到,一是你没有利用集体或外部资源的力量,二是你在需要额外费用时你犹豫了,尽管,这费用很少。
谈到本文的两个案例,第一个案例是要解决张三公司供应链应对需求的不确定的问题。关于如何应对不确定性,具体的应对措施和解决方法请参考我的文章《供应链计划如何应对不确定性》,文中有详述,大家可以直接点击查看,这里就不赘述。
第二案例是工厂面对旺季用人的压力,从而影响订单交付的事。我当时提出解决这个问题的思路之一是,1、淡季时培训并提升一定数量的基层组长(一定要提升,并兑现工资)。2、采取细分工序及流水作业等方法,减少现场作业难度,同时在细分岗位降低对熟练工的依赖。3、制订临时工管理制度及流程,稳定临时工的生产效率(临时工特点是老换人,今天是这个人,明天就不是了。因为这个原因,除了搬搬弄弄的岗位,工厂一直不愿用临时工,就算用了,三个人也抵不了一个正式工)。这个方案三点建议,当旺季来临时,以临时工补充人力缺口,用以上三项措施稳定临时工的生产效率,可有效解决旺季用人的问题。但这里,有需要额外支出的费用,即,在淡季时,需要多出这些基层组长,淡季时那么多人拿组长的工资干普工的活,这并不是每位老板能看得开的,比如我的方案就没被采纳。
3、以PDCA执行已确定已达成共识的方案。
PDCA是解决问题之王,是执行方案最好的工具。
首先,根据确定的方案,指定专人制定计划,或者制作相关流程。制定的计划或流程,一定需要根据实际情况,听取多方面意见,一定要确保是可操作的,可执行的。
其次,按计划执行,或按流程操作。执行的关键是大家都要动起来,执行永远不是独角戏是需要大家一起进行的合唱。
再次,在执行过程中,不停的跟踪与跟进(最好有专人进行),及时发现偏离与偏差,及时发现计划或流程本身存在的问题,发现不可执行可执行成本太高的部分。
最后,对发现的问题进行分析、解决与调整,可进入下一轮PDCA循环。
VUCA时代,供应链需要寻找办法应对不确定性,而不是试图消灭它
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