大家好，我是许栩，欢迎来到我的专栏《销售与运作计划S&OP的基础与实战》，这是许栩原创的第13个专栏。
除本专栏外，许栩原创目前已完整上线的专栏有12个（详见上图）：需求预测基础知识、指数平滑法、线性回归分析、从头细说安全库存、订货模型-物控高手之路、仓储基础知识-仓库管理必备技能、物流基础基础知识、呆滞与呆滞管理、供应链管理必备的Excel函数、缺货管理-缺货预警、生产现场管理应知应会、制造型工厂常用管理工具。
囚徒困境（Prisoner'sDilemma）。
有两个嫌疑犯作案后被警察抓住，分别关在不同的屋子里接受审讯。警察知道两人有罪，但是缺乏足够的证据。于是警察告诉每个人：如果两人都抵赖，各判刑一年；如果两人都坦白，各判八年；如果两人中一个坦白而另一个抵赖，坦白的放出去，抵赖的判十年。
这时，每个囚徒都面临两种选择：坦白或抵赖，两个人的选择共有以下4种组合（4种情况，如下图）。
1、如果同伙抵赖、自己坦白，自己就直接放出去。
2、如果同伙抵赖、自己也抵赖，自己会被判一年。
3、如果同伙坦白、自己也坦白，那么每个人都判八年。
4、如果同伙坦白、自己抵赖，自己会被判十年。
根据以上4种情况，我们发现每个人的最佳选择是坦白。因为：当同伙抵赖时，根据第1、第2两种情况的对比，自己坦白比不坦白好（直接放出去比判一年要好）。而当同伙坦白时，根据第3、第4两种情况的对比，也是自己坦白比不坦白好（判八年比判十年要好）。
所以，对于单个的囚徒来说，不管同伙选择什么，每个囚徒的最优选择都是坦白。这时，最终的结果就是两个人都选择坦白，即每个人都判八年，两个人共判十六年。
但是，如果跳出单个囚徒的思维，我们会很容易发现，两个人都坦白共判十六年其实是最差的结果。如果两个人都抵赖的话，则总共只判两年，这才是最好的结果（第1种和第4种情况，一人坦白一人抵赖，两人总共判十年；第2种情况，都抵赖，两人总共判两年；第3种情况，都坦白，两人总共判16年）。
这种个体选择最优却造成集体结果最差的现象，就是囚徒困境。
囚徒困境现象，在企业中也并不鲜见，我们来看下面两个场景。
场景一、A企业供应链会议。
计划经理气愤的表示：“我们的产品本来就非常复杂，现在一下子又上了五百多个半成品，计划还要不要做？供应链还要不要做。”
采购经理连连点头：“是啊，现在不说降本了，目前的现状是供应商都不愿接我们的单，我们的单太杂了。
生产经理也在旁边嘀咕：“一天换线十多次，叫我们的效率如何出得来，我们的指标又不给我降，我自己无所谓，我的主管们可受不了。”
列席的销售总监张总看了看供应链总监，无奈的解释道：“我们也不想让供应链难做，但目前市场难做，销售业绩压力大呀。公司要发展，我们只有打差异化，遍地开花，才有可能提升公司的业绩。”
“但是，我的库存怎么备？”计划经理呼了一口气，平复一下情绪说，“我们的呆滞本来就居高不下，现在又来了，这些呆滞谁来处理，谁来承担呆滞的责任？”
“好了，好了。”供应链总监说，“我们需要支持销售部门的工作，但我们的难处也请张总考虑呀。这样，张总，你看是不是先继续我们的议程，这个问题会后找时间再聊。”
场景二、B公司月度例会。
销管中心王副总指着他PPT上的表格说：“这一片红呀，伙伴们，触目惊心！供应链的兄弟看到没有？这么多单发不出来，你们不是告诉我产能不够，就是说缺货断料。要我想办法协调客户，我能想什么办法？要我们销售同事帮忙催料吗？要我们销售同事都到产线帮忙吗？”
PMC李经理站起来说：“我们也没办法，那么多小单，并且大部分是急单，我们不可能每单都换线，对产线的效率影响太大，更严重影响我们的产能。说起断料，销售提供的预测没有一个准的，我们能保证大部分订单按期发货已经是拼命催料的结果了。另外，还有相当一部分我们按预测备了料，但现在都没怎么动，这些呆滞还不知道怎么处理……”
李经理还想说，供应链刘总监看到王副总越来越生气的脸，赶紧拦住了他，对老板和王副总说：“老板，王总，我看我们还是先看王总的数据，先把问题暴露出来，再想办法解决。小李，你先坐下，听王总讲完再说。”
销售与供应链的囚徒困境。
以上两个场景在企业中想来并不鲜见，这两个场景中，销售与供应链都谈不上错，因为，他们都是在做自己的最优选择。
第一个场景，销售关注的是市场，是业绩，对他们来说，最优选择是穷尽所有可能带来业绩增长的办法，包括增加产品复杂度和不停的上新品。而对供应链来说，他们关注的交付，是效率，是成本，他们的最优选择是大规模批量生产。销售与供应链如果都要求做最优选择，那带来的结果大概率是整个团队的最差结果，这正是囚徒困境。
第二个场景，在供应链产能不够的时候，供应链关注的是如何有效的利用有限的产能，他们的最佳选择是接大单或可以合并生产的订单。而销售关注的是业绩，不管多大的单，对销售来说都是肉，并且可能是未来更大的肉，所以，他们的最佳选择是见单就接。对于预测也一样，供应链希望有准确的预测，而销售希望供应链能够更加柔性，应对预测的不准确。这些，都是囚徒困境。
销售与供应链如何打破囚徒困境？
以上两种场景，以及更多场景下的销售与供应链的囚徒困境，有没有办法打破呢？我这个给出一个前提、一种文化和一项工具，以解决这个问题。
1、前提：从大老板层面解决问题。有一句话，老板的文化决定了企业的文化，老板的思维决定了企业的思维。我不清楚这句话对不对，但要打破两个部门的囚徒困境，必须要有人站在两个部门之外（之上）。只有站在高位，视野开阔的观察全局，才有可能打破囚徒困境。站在高位的，最好的人选是大老板，似乎也只能是大老板。
2、文化：不以KPI论英雄。KPI是好东西，但正如物极必反一样，我们不能唯KPI论，不能单以KPI论英雄，至少不能单以KPI指标来评价一个人的功过。当成绩被框定在几个KPI数据上时，当公司不能综合的以员工贡献及为公司创造价值而进行奖励、加薪、升职时，打破囚徒困境，只能是停留在口头或口号中。
3、工具：销售与运作计划S&OP。这正是本专栏需要解决的问题，本专栏介绍的就是S&OP的相关概念、知识和实际操作中的一些经验与方法。
专栏的主要内容。
本专栏分三个部分展开，首先是S&OP的基础知识与概念，从供应链计划、需求计划开始，讲讲到底什么是S&OP，S&OP的核心与作用，以及我特别提出的，也是本专栏的一个底层思路：战术层面的S&OP（不是大家都一直默认的“S&OP是战略层面”）。
第二部分是S&OP流程，详细介绍S&OP的九步流程（不是大家都一直认为的“五步流程”）。
第三部分是S&OP的推行与实战，介绍S&OP的推行（实施）步骤，以及S&OP典型失败案例分析和一些企业实施 S&OP的几个关键注意点。
两点特别说明：
1、S&OP是手段而不是目的，本专栏以S&OP为思路和工具解决实际问题，着眼于供应链实战和执行，而不在意S&OP理论本身或是否符合S&OP精神。
2、本专栏所讲的S&OP，是以战术层面为主从而有效应用于实战的S&OP，是谋求针对具体的SKU以实现短期供需链平衡的S&OP（不是主流观点所认为S&OP属于战略层面、S&OP只针对产品族）。
专栏的明细目录。
01、前言：囚徒困境与S&OP。
第一部分：S&OP的基础知识与概念。
02、对需求答复和承诺的最佳实现工具。
03、防火高手S&OP。
04、S&OP：传说中的供需链平衡。
05、首先是战术层面的S&OP。
第二部分：S&OP九步流程。
06、S&OP九步流程1：数据准备与处理。
07、S&OP九步流程2：初步预测。
08、S&OP九步流程3：预测调整正式预测。
09、S&OP九步流程4：供应计划。
10、S&OP九步流程5：S&OP预备会议。
11、S&OP九步流程6：预备会议结果沟通。
12、S&OP九步流程7：正式会议。
13、S&OP九步流程8：S&OP输出。
14、S&OP九步流程9：S&OP执行与跟踪。
第三部分：S&OP的推行与实战。
15、推行S&OP需要投入多大的资源。
16、S&OP推行（实施）的六个步骤之1-4。
17、S&OP推行（实施）的六个步骤之5-6。
18、S&OP失败的三大通用原因分析。
19、快消企业实施S&OP的几个注意点。
20、专栏总结：S&OP只是一个工具。
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