导干部能力提升 系列课程-日常辅导

干教网-精品课《处级领导干部能力提升》系列课程-日常辅导

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前言

        作为一名领导者，需要带领大家共同完成任务目标，进行变革、培养人才、创建高绩效组织。领导者最重要的工作之一是给下属制定目标，让下属清晰地理解这个目标，并达成共识；同时领导者还要进行跟踪、反馈，让下属达成设定的目标。这些都离不开领导者和下属的日常互动沟通，领导者对组织的最大贡献莫过于利用自己的特定经历和辅导，帮助组织，体恤下属。领导者利用日常辅导及反馈和下属进行互动和沟通，不仅可以满足下属的个人心理需要建立良好的工作关系，同时可以实现领导者对下属完成任务的实际需要及满足业务的要求。因此，辅导技巧在领导者的能力体系中占有非常重要的位置，是领导者的一项非常重要的技能。
        大家都知道，领导者是通过他人来完成工作从而实现团队绩效的。因此，辅导和反馈要考虑的中心问题，就是如何满足绩效的要求。那么，领导者怎么才能做好辅导呢？在讨论辅导和反馈之前，首先要求领导者对高绩效的工作系统有个全面的了解；然后认识辅导及其流程，熟练地掌握使用辅导技巧；当然，针对不同的下属，在辅导中要适当地有所变化，这样就会提高辅导的效果。

第一章 高绩效工作系统简介

第一节 绩效管理系统

        绩效管理系统能够帮助下属建立正确的目标，在这个系统中有指标、可衡量、有反馈，还要有考核和激励。这样，可以帮助下属，特别是优秀的下属能够迅速地脱颖而出；同时对那些后进的下属，让他知道自己的差距，从而能够有效地改进；甚至对绩效不好的下属进行淘汰。所以，绩效管理系统是组织的一套战略管理工具，对于一个组织的总体战斗力和执行力来讲，是非常重要的。
        一般来讲，绩效管理系统由以下四个部分组成，形成一个以人为本的高绩效的工作管理模式。第一个模块是帮助下属制定自上而下传递的工作目标，也就是说下属正式启航开始工作，或者在他职业生涯之前，就知道他的每一个阶段的目标是什么，是怎么衡量的。第二个模块是日常督导和反馈，这个模块非常重要。举个例子，假设我是一个种地的农民，没有一个农民会说，春天把种子撒在地上就可以不管了，就等到秋天收割了，除了春天播种，还必须在夏天锄草、除虫，施肥、浇水，到了秋天才能收到丰硕的成果。同样的道理，我们对下属的绩效管理跟这个也是一样的，领导者除了在年初帮助下属制定好目标之外，非常重要的环节就是管理好整个过程，保证在日常工作中及时地监督、反馈，辅导，从而帮助下属，按照正确的方向前进，这样，到年底我们才能收获胜利的果实，丰厚的业绩。关于第三个模块和第四个模块，我们在以后的课程中会做专门的介绍，第三个模块是绩效评估、考核、激励和回馈，第四个模块是规划下属的再发展。

第二节 绩效管理

        我们期望得到好的绩效，那么什么是绩效呢？绩效是两个东西，首先，绩效是结果，是下属完成工作任务的结果，真正的绩效是超越公司期望的结果，是下属发自内心设定的最高标准，是一个人潜力与动力的体现；其次，我们看绩效的同时，也要看行为表现，有时候，一个下属达到了结果，但并不是你喜欢的，因为他用的方式不对，我们要关注下属的行为，也就是说下属在完成工作过程中，所用的方式、方法。任何居高临下的发号施令、苛求、甚至威胁，都不会产生持续稳定的业绩，甚至不能完成基本的任务，这就是我们讲的领导者在管理中，既要关注结果，又要注重行为，过程和结果并重，人与事并重。
        在生活中，我们都知道闪电和电灯都可以带来光明。虽然闪电能量巨大，但是难以加以利用，而我们可以随意地使用电灯带来的光明。这就是为什么在绩效管理时，需要对结果和行为加以关注。
        我们对绩效管理下一个简单的定义，所谓绩效管理是一种持续的沟通过程，目的是帮助下属制定目标，建立一个清晰的业绩期望，监控业绩达成情况，并且有好的工具和方法，以改善业绩的结果达成。所以一个好的绩效管理系统，能够帮助下属自觉自愿地完成他所需要完成的业绩和指标。
        当然，绩效管理对人是有约束力的，它的好处是能够清晰的衡量出，你做到什么程度，这样，我们就能做到奖优罚劣、奖勤罚懒。对于一个优秀的下属来讲，清晰明朗的绩效管理系统是帮助他更清晰地在组织当表现出来，让他脱颖而出的一个好的工具；但是对于那些表现不好，业绩不佳的下属来讲，绩效管理系统就变成了他头上的一个紧箍咒，让所有的人都看清他做的不好。
        刚才说到要让优秀的人才脱颖而出，那么，什么样的人才才是好的人才呢？好的人才必须具备两点，一个是专业能力，就是业务能力，水平一定要强；另一个就是个人价值观和组织的价值观要保持一致。其实，塑造组织文化的核心，就是培养一批具有坚持组织价值观的下属。
        我们前面讲到绩效管理的好处，什么是绩效和绩效管理。那么，绩效管理不是什么呢？我们来看这几种做法，是不是绩效管理中应该用的一些方法呢？绩效管理是一种审问，领导者审问下属做的怎么样，其实没有让下属受到尊重；第二种是猜测，猜谜，领导者让下属猜他应该干什么工作，而没有和下属进行分享；第三种是对抗，其实就是领导者和下属之间的一种博弈，干还是不干，领导者命令下属，而没有倾听下属的心声；第四种是最终的审判，过程当中我不管，到了最后我审判你干的怎么样，缺乏给员工的支持。其实，这几种方式，都不是好的绩效管理办法。
        举个例子，这也是我在咨询过程中碰到的一个实例，有一家公司，管理层计划给员工每月发300块钱奖金，目的是希望激励员工能够遵守规章制度，完成公司交给的任务。人力资源部立刻制定出一套政策，如果员工当月没有违反公司的任何规章制度，可以拿300元钱；如果违背任何一项，就罚100块钱；如果违规两项，就罚款200块钱；如果违背两项以上，就没有这个奖金了。人力资源部制定的这一套政策对员工产生什么样的结果呢？当员工违反了两项规章制度之后，反而迟到早退的更多了，因为有的员工认为，反正这三百块钱都被扣完了。本来良好的奖励方法，最后变成公司增加的一个成本了。
        我们简单地归纳一下，管理者不是一个裁判，也不是一个计分员。像上面的案例，人力资源部的管理者和业务部门的管理者，他们就承担了裁判和计分员的角色。那裁判是什么呢，他做什么的呢？大家都知道，裁判在竞赛中，当枪声一响，他就在终点等着，直接判断谁是第一、第二、第三，过程他是不管的。这不是领导者应该做的，领导者应该是什么呢？他应该是个教练，应该在竞赛中，甚至在竞赛之前就要做很多事情，最终你的影响应该改变了竞赛的结果，要帮所有的运动员达到并且超过自己的目标，成为最优秀的运动员。
        让下属达成结果，或者是展现出期望的行为表现，我们用一个模型表述业绩的影响因素，下属的绩效是如下几个重要因素的函数，这几个因素包括期望、能力、条件和动机。领导者通过对下属的辅导，对于调整、期望、体现员工的能力，营造良好的氛围和条件，改变或者激发员工的动机方面都会有价值，有帮助的。这就是我们关于绩效管理的简要介绍。

第二章 辅导及辅导流程

第一节 什么是辅导

        我们刚才谈到绩效管理，现在和大家谈谈什么是辅导以及辅导流程。做为管理者来讲必须掌握辅导这个技巧。辅导，对一个管理者来讲是非常重要的，是一个非常重要的领导技能。好的领导者就要像催化剂一样，能够激励他人努力工作。辅导是通过咨询、建议、指导、聆听，提供下属工具和指明前景与方向，是提高和发展下属的过程
        人们在互动沟通的时候，通常会关心两个需要，第一个是个人的需要，即个人需要得到重视、理解和支持，并参与到这个互动谈话的过程中来；第二个是实际需要，也就是谈话过程中，我们要得到一些丰硕的成果。因此，辅导是一种互动式的沟通方式，具有催化功能。辅导的目的是授人以渔，而不是授人以鱼，这两个“鱼（渔）”是不一样的，也就是说辅导是教会别人捕鱼的方法技巧，而不是仅给他人一条鱼而已。所以辅导不是帮助下属清除障碍，而是教给他们清除障碍的方法，以便他们能够自己清除障碍；辅导是鼓励下属参与到我们谈话中来，当人们参与的时候，他们自己就能够产生动力；还有，辅导增加和提升下属的能力。
        因此，作为一名辅导者要具备三种核心价值，即对人的关怀、对高绩效的承诺和对教导过程的承诺。
        对下属有正面的看法，并真心地关怀他们。我们相信人们是组织中最重要的无形资产，而且是创造价值最大的资产；人们渴望成功、获得尊重和认可；人愿意接受挑战，实现自我价值；人们希望成长、发展及进步；人们有能力帮助自己成长、发展及进步。
        为达到高绩效具有的热忱与承诺。辅导者要相信高绩效来自下属愿意主动地投入工作；高压控制及强迫无法得到下属的承诺及高绩效；当下属愿意接受挑战，他们会更投入及努力工作；当下属被认可时，他们会更投入及努力工作；犯错是无法避免的，允许下属在可预期的范围内犯错误，如果错误能导致学习与进步，那么这时是无价的。
        对辅导过程所带来的价值有不可动摇的信念。每个人都需要辅导（无论绩效表现高或低）；辅导可以发生在任何时间与地点；辅导的方式必须合乎被辅导人的需求；辅导是下属成长与发展的媒介及方针；下属最终要为自己的成长与发展负责。

第二节 辅导流程

        我们刚才谈到辅导的定义，以及辅导的目的。那么在辅导的时候，怎样让辅导更加的有效？我们有一套流程，按照这个流程会得到在辅导中你想要得到的结果和目标。我们现在来谈谈如何做辅导，请你来想一想，若使辅导有效的进行我们需要哪些步骤呢？或者流程？现在给大家提供六个步骤：描述现状，询问澄清问题，倾听不同的观点，重新界定问题，列举可能的解决方法，确定解决方案。
        在具体讲解辅导流程之前，先给大家放一段录像《问题员工罗伯》。
        现在对每一个步骤简单地介绍一下。
        第一步，描述现状，在描述现状这个阶段，辅导者要把下属的问题描述出来，跟下属保持一个明确的目标，要让每个人了解达到这个目标的重要性。
        第二步，询问澄清问题，在这个阶段我们要收集信息。要收集什么样的信息呢？有两类信息，一类是事实和数据，因为事实和数据可以帮助员工或者下属来做决定，第二个，就是收集问题和顾虑，有时候，下属在做事情的过程中，有很多的问题和顾虑，我们知道这个问题和顾虑的时候，可以知道下属背后的原因。这两类信息对于全面的了解情况是非常重要的，在我们收集信息的过程中，可以起到澄清问题的作用。
        第三步，是倾听员工的不同观点。在倾听员工不同的观点的时候，要注意两点，一个是对事实和感受，都要给予回应。举个例子来讲，一个员工迟到了，他到公司的时候，表现的非常紧张。你在倾听的时候，可以表述一种回应，“小李，你今天迟到了五分钟，看起来你显得很紧张的样子”，其实这一句话中，就包含对事实和感受的两种不同的回应，他迟到五分钟这是个事实，他显得很紧张的样子，这是给他一个感受。所以我们倾听的时候，不简简单单的是对事实的一种回应，同时对感受也要回应。
        当我们收集了信息并倾听了员工之后，可以把我们之前在辅导中要谈的问题，再重新界定，要和员工一起界定清楚，因为只有你和员工有共同的认识，才有共同谈话的基础，这是第四步。
        第五步，是列举可能的解决方法。在这个时候，我们要注意到，当你作为一个领导者，你有自己的方法可以提出来，但只是做一个补充。我们要做的是什么呢？尽量让下属自己来提问题，自己把方法提出来，这样，员工就有参与感，员工有参与感的时候才有承诺。我们在日常生活和工作中都遇到过这样的情况。我们怎么样让员工自己提出解决问题的办法？有好多方法，我们可以通过提问题的形式，邀请员工提出解决问题的办法。
        第六步，是确定解决方案。确定解决方案，就是这个方案到底会产生什么样的影响，成功的可能性有多大等等，要列清楚、写下来。
        现在我们来对刚才的录像进行分析，第一部分中伊迪丝对罗伯的反馈显然是不成功的，表现在伊迪丝对罗伯非常生气，并加以指责，不知道罗伯为什么迟到，也没能够纠正罗伯的错误行为。在他们的谈话中，只是伊迪丝一个人说，几乎没有罗伯的参与，不听罗伯的解释，罗伯的自尊心受到了极大的伤害。
        第二部分中，护理部主任苏珊看到了伊迪丝对罗伯的反馈中存在的问题，运用了良好的辅导流程，让伊迪丝学会了如何给罗伯做反馈。我在苏珊和伊迪丝的互动对话中，将辅导流程加以标注，请大家仔细地体会苏珊的辅导流程。
        苏珊给伊迪丝的辅导对话分析
        伊迪丝：那个叫罗伯的人真叫人受不了，他整天都心不在焉的。
        苏珊：我听到你们的谈话啦，我真有点担心你们沟通的方式。(明确目的)
        伊迪丝：他还不明白我说什么啊。
        苏珊：我想没有那么快，所以不放心。为什么担心呢？因为我知道你经常给下属很多意见，但是我希望看到的不是刚才那个样子。(描述现状)
        伊迪丝：我不能再和这个人耽误时间了，我有一大堆工作等着做。
        苏珊：其实很简单啦，就以罗伯为例子，大家都知道他工作不守时，对吧？(询问澄清问题)
        伊迪丝：是啊。
        苏珊：最要紧的是要让他学会守时，但是我听到你说：“每个人都知道这是一家医院，只有罗伯不知道。”当时还有其他人听见，后来我看到罗伯很生气的样子。我想他是误会了你的意思了。而且其他人都听到了，我也觉得不对劲儿，你觉得呢？(询问澄清问题)
        伊迪丝：也许我对他太严厉了，但是他真的很过分。他知道吉斯伯先生在8点前要洗好澡，8点半要照X光啊。如果要是一两次倒无所谓，但是每天都发生。(倾听不同的观点)
        苏珊：你说的不错，这种行为是不对的，但是你知不知道他为什么不守时呢？我想问一下，你有没有私下和他沟通过呢？我不是说要你哄小孩那样哄他，但你可以帮他呀。我想他可能不知道他的迟到造成对他人的影响。喏，你可以试着问他对工作的看法。(询问澄清问题)
        伊迪丝：这样？这我到没有试过。每次他们事情弄砸了，我气的根本不能平静下来，不要说探讨问题了。(倾听不同的观点)
        苏珊：是呀，哦。如果你当时气的不能和他平静谈。为什么不能安排一个时间再和他谈呢？其实你不用老是针对他的错处，因为你太生气了，所以不能说出有建设性的话，让别人听见也不太好。(重新界定问题)
        伊迪丝：这样也好，值得试一试。虽然他不守时，事实上，那些病人挺喜欢他的。
        苏珊：让他知道自己受欢迎也好呀。(列举可能的解决方法)
        伊迪丝：我懂你的意思。
        苏珊：那么等你情绪稳定，找个时间跟他好好谈谈吧。(列举可能的解决方法)
        伊迪丝：好。
        苏珊：嗯，你明确地告诉他，要他做什么，你一定行的，做的很好。(确定解决方案)
        伊迪丝：世上无难事嘛。
        苏珊：你星期二到我这儿来，让我知道进行的怎么样，我也想知道结果呀。(确定解决方案)
        刚才我们和大家谈到辅导的六个步骤，那现在问问大家，领导者和员工做辅导的时候，完成了这六个步骤，是否完成了辅导的整个过程，是否就足够了呢？辅导到此并没有结束，前面六个步骤只是开了个头，只解决了30%到40%的问题，重点是后面的执行和跟进，在机关里，也叫做问责制，会议跟进。
        还缺乏了哪两个步骤？第七个步骤，计划并执行方案。在前面，我们通过询问、要求，这种方式让员工提出来方案，但是这个方案一定把他落实下来，变成一个行动计划，到底这个方案由谁来做，要做些什么事，或者什么时间完成，这都是在计划并执行方案这个阶段做的。
        第八个步骤，是评估结果，要对行为结果进行反思。
        前面的六步骤，再加后面的第七、第八步骤，只是辅导的一个流程，是一次辅导中要做的一些事情，并不表明这个辅导就能自然而然地达到或者实现我们辅导的最终的结果。一次辅导之后，还需要跟踪、并提供反馈。比如说，员工完成一个任务的质量，或者说他完成的任务的数量，或者是完成某个项目的成本，以及他的及时性，在这四各方面，我们都要进行跟踪。所以，我们有个技巧，叫反馈的技巧，也就是说，在我们一次辅导反馈之后，要领导者针对员工所做的事情，进行观察并且给予日常的反馈。这个反馈的技巧，我们在后面会给大家接着再谈。
        非常高兴和大家讨论了辅导的流程，非常实用，也很容易做，相信大家在以后的工作中会有效地使用。在我的咨询经验中，也遇到过两个常见的关于辅导流程的问题。1）在辅导中双方有时会“张冠李戴”。双方谈了半天往往谈的不是一件事。遇到这种情况，辅导者需要询问澄清，厘清问题，确认双方的理解一致。比如可以问：“你对xx事情是如何理解的？”。2）在辅导中有时被对方带偏“跑题”。辅导中跑题了，偏离了本次辅导的目标。由于时间有限，我们在一次辅导谈话中，不要谈太多的话题。因此，我们需要将话题拉回来，保证按照辅导流程进行。比如可以说：“在我们谈论xx问题之前，我们可否先回到这件事情上来？”。

第三节 辅导下属前的准备工作

        刚才我们谈了辅导的流程，辅导流程只是一个过程，帮助我们和员工谈话、辅导，使它更加地有效，来得到我们辅导的结果。但是辅导不是一次简单地谈话，在辅导前，要做些辅导前的准备工作。辅导前要准备哪些工作才能使辅导更加地有效？在确定辅导之前，必须明确本次辅导的目的，详细地说，就是这次辅导是想帮助员工解决疑难问题，还是扭转下属的绩效的下降，还是处理下属违反纪律，或者说是不良的态度，这是辅导之前要明确的目的。
        领导者自己要明确下属需要在哪些方面得到提升，这是比较具体的，比如说技能，态度，知识经验等等方面，我们可以先罗列成一张表。这样辅导的时候，就会有针对性，而且又重点突出。
        在辅导之前，我们一定要收集资料，切勿道听途说。一定要收集数据、现象、事实，用这些东西说话，这样就不会针对人，而是针对事来做。
        跟其他下属了解我们确定的方向是否能被下属接受，标准是否合理。还有一种方式，如果领导者比较成熟，或者经验比较丰富，可以进行换位的思考，可以站在员工的角度来想一想，是否是员工能接受的。
        回想一下《问题员工罗伯》这段录像，在辅导过程中，伊迪丝是否给出了肯定而有建设性的反馈。伊迪丝给了问题员工罗伯哪些反馈，这些反馈是否具有建设性。比如说，批评罗伯不知道这里是医院。第二个，指责罗伯迟到。用自己的观点直截了当地告诉罗伯赶快去给病人做X光，建议罗伯赶紧给病人做清洗。虽然伊迪丝给了这些建议和指责，但是罗伯能不能接受，如果不能接受，那就不是一个好的建设性的反馈。
        在辅导工作之前，还要注意一点，就是要确定辅导的地点和时间。辅导是一个互动式的沟通过程，让员工接受我们的观点。我们在找环境的时候，尽量轻松一点的，不要太严肃。辅导的地点，也非常重要。比如说，对一个没有完成业务的下属，在哪里跟他沟通呢？我们可以在办公室，会议室这样的地方，而不是在公开的场合给他进行辅导，总之我们要营造一个辅导的氛围使辅导更加顺畅地进行。

第四节 辅导下属时的面谈原则

        刚才说辅导流程，以及辅导之前要做一些准备工作。辅导有两点作用，一个就是完成任务，同时赢取下属的心。要达到这两点，在面对面辅导过程中要注意一些原则，对事不对人，以事实为依据，对方有承诺，眼睛不容沙子。在辅导过程中，我们一定要关注下属个人需要，建立信任和更强的工作关系，避免不良的后果发生并更好地把握机会，使员工感觉得到重视，理解和支持，并且参与到辅导的过程中。
        什么是对事不对人呢？当下属没有完成任务的时候，我们要维护他的自尊；当下属完成任务的时候，我们要加强他的自信。比如说一个员工迟到了，我们怎么样维护他的自尊呢？可以说，“小李，你今天迟到了，我想应该是有原因的吧”。怎么加强他的自信呢？比如说小李提前完成任务，可以这样说，“小李，真不错，这么困难的一个任务，你也能提前完成，给我们团队带来极大的荣誉”。为什么说在辅导过程中要尊重人呢？尊重是根本，大家都知道团队中有不同的人，人是有差异的，其实这种差异是有价值的，所以给他一些尊重。尊重也是人类的一个基本需求。
        第二，以事实为依据，在辅导的过程中一定要拿出具体的数据。比如，迟到的次数，再比如，一个员工本来要完成十项任务，现在只完成了三项。把数据拿出来，就是以事实为依据，而不是针对人。
        第三，对方有承诺，只有让员工参与进来才能获得承诺。如果下属做出承诺，一定要确认他承诺的是什么，什么时间完成，完成到什么程度等。员工有承诺的时候，就会有责任感。
        第四，眼里不容沙子，鼓励员工承担一些责任，树立主人翁意识。在一些小事上面，可以见分晓，也就是说，我们虽然不能改变下属的性格，但是可以塑造他的行为和习惯。

第五节 辅导时领导者的常见病

        刚才谈到辅导前准备的一些工作，辅导的流程，以及辅导时应该坚守的原则。在日常工作中，可以看到领导者在辅导时常犯的一些毛病。在讲这些常见毛病之前，请你先做几个选择题，判断一下在辅导中，这些做法是对的还是错的。第一，先下手为强，指出下属不是；第二，先定性，再讲具体的事实；第三，领导者要充分地阐述，不要轻易给下属发言的机会；第四，领导者为了帮助下属成长，尽可能多地给出自己的建议；第五，为了保持和谐，不要轻易地指出下属的不足。
        其实上面这些问题在辅导中都是不应该存在的，是很多领导者经常犯的一些毛病。在辅导下属的时候，经常会出现一些错误。因为你是领导者，你是头，显得你很知道一切，所以往往大帽子扣人。第一种情况，事实未清，先下结论。不讲事实，比如说事情发生之后，第一反映指责下属，这样做不好，那样做不好。这样的做法给下属的第一感觉是被批评了，当下属有被批评、被指责的感觉的时候，他肯定会想方设法去证实这个指责不对，捍卫自己的脸面。这时，领导者应该先讲事实，再下结论。如果你的事实特别有说服力，让下属自己说出结论，他自己得出结论就更倾向于认同。领导者应该先了解清楚事实，再得出结论，这个事实要从下属嘴里说出来，这样下属才能口服心服。事实未清，先下结论，这是常见的毛病之一。
        第二种情况，由于领导者不会提问题，或者不善于倾听都会导致一个后果，自己一言堂。有的领导者在辅导员工时，经常自己说了很多，花了很长的时间，员工没有说几句话就走了。辅导中有一个很重要的指标，就是领导者在跟下属沟通的时候，要看领导者和下属的发言时间谁的长。如果领导者发言的时间超过了80%，这个辅导一定就不成功，它变成那种训话。尽管你说的很开心，但是下属从骨子里，从心里，是不认同的。所以，我们应该给下属充分的机会，让他分享他的想法。好多时候，不是下属不想干，可能是他的一个出发点，好心办了坏事。下属出发点可能有点不对，只要让他认识到正确的渠道就可以了。在这里一定要牢记的是，辅导最重要的目的是通过辅导帮助下属建立自己的能力和解决问题的方法，还有帮助他建立自信，而不是领导者自己骂个痛快。
        第三种常见的毛病，不是让下属自己找到改进的途径。我们曾经看到特别有意思的现象，领导者一个劲地给下属建议，下属一个劲地找这个建议的漏洞。事实上，一个建议没有漏洞是很难的，任何情况都有极端的现象。领导者即使扮演了一个全能冠军，但是下属，轻轻地用小矛，小枪，就把这些非常好的建议一个个地扎漏了。事实上，我们觉得这个领导者太勤快了，自认为自己是专业的。应该是倒过来，既然你是领导者，他是下属，那他就有责任自己找到改进的方法。所以，不妨让下属自己去想，让他自己提出问题，你来评估他对不对。必须让下属开口说话，有一种方法就是提问，说出你想告诉他的事，不要急于讲出来结果。不要不停地倒豆子，那样太直接了，提问可以让下属进行思考。当你提出来问题时，你相信下属是能够回答的，就不要自己说；假如他不能说，你就用沉默的方法，当你沉默的时候，下属就会感到不安，让下属感觉到有压力，这时，下属就不得不开口说话了。可以通过提问，或者沉默的方法，不断地验证下属是否在思考你想要的结果。一定要改变一贯说教的方式，尽可能的让下属说出来你想要说的话，辅导其实也是帮助员工发展。我们提问题是很好的工具，引导下属进行思考，下属在思考，他就在成长了。
        第四个情况，领导者不是以正面肯定为主，总是批评。批评的结果是下属慢慢地受到了压抑，会产生抵触情绪，甚至反抗。所以，一个领导者的眼睛不能只是盯着别人的毛病，如果他首先看到下属的优点并给予肯定，然后再一起探讨可能的改进点，那么辅导的结果就会更好，也就是我们说的优势管理。有一句老话，“你关注什么，你就会得到什么”。如果你总是关注他的缺点，那你得到的就是他的缺点；如果你总是关注他的优点，那你得到的就是他的优点。下属慢慢地在你的赞许声中，在你表扬的过程中得到自信，慢慢地会朝这个方向努力，这特别符合心理学上的一个效应——皮格马利翁效应。
        第五个情况，不敢正面面对下属的问题。这也很常见，如果你有这种情况时，一定要注意加以纠正。有些领导者特别善良，可以说是好人一个，看到下属的问题不敢去说，试图通过旁敲侧击让下属来说，这样往往是不行的。领导者要给下属面子，尊重下属，善于让下属发表意见，但是万一下属不愿意认帐或者不愿意说，当这个问题极其严重时，领导者一定要敢于面对问题，并且把它谈透。谈事实，用事实来说话，然后指出这个事实会产生什么样的影响，对领导者本人感受的影响，包括对整个团队的影响，让下属认识到这件事的重要性。有的时候，下属没有做正确的事情，不是他不想做，只是觉得这个不重要，结果导致了他的行为没有达到你的期望值。帮助下属意识他的行为可能产生的影响，也是领导者应该尽到的职责。
        第六个情况，前期准备不足，反而被下属牵着鼻子走。辅导的过程也是一个智力较量的过程。我们要想到每个人都有强的一面，下属在关系到自己身边的事情上，他的信息往往是比领导者多。那么，如果辅导之前，领导者没有做细致的数据收集，可能通过两三个问题的沟通之后，下属就把领导带走了，辅导就可能以失败而告终。最要命的是，如果你连续找他谈两三次都没有谈定，这件事就搞不定了。所以，领导者自己在辅导前要想清楚定位是什么，找到相应的数据，并在辅导中灵活运用我们前面讲的辅导流程。这样，领导者的思路就会清晰，不会被下属牵着鼻子走，达到双方都比较满意的结果，这样才是一个比较好的辅导。

第六节 辅导的关键目标

        辅导时，一定要注意辅导的目标是什么。在确定辅导下属的目的之前，领导者要建立辅导的关键目标，要让下属知道，下属从上司那主动地寻求反馈。所以，做为一个领导者，要让下属在日常的工作中，能主动地向领导者来寻求反馈，有寻求反馈的意识。这样，可以使领导者得到更多的信息，另外，也知道下属工作的方向是否正确，工作的方法是否灵活多样，这是第一个，要建立下属的意识。
        第二个，要建立下属的责任心。下属要主动地承担责任，他是这件事的主人。在一件任务上面，领导者可以帮助员工，可以给员工提供一些支持，但是在这件事情上，员工是这件事情的主人，他要承担这件事的责任。
        第三个，要建立下属的自信心。在每次辅导之后达到一种什么样的结果是比较成功的？下属离开之后，如果是信心满足，激情满足，说明这个辅导是非常好。这是辅导要考虑的几个关键目标。
        在每一次辅导中，我们按照辅导流程进行，可以让你的互动谈话得到实际结果；遵循辅导的互动谈话原则，可以满足下属的个人需要，即受到尊重、受到倾听、共同参与、建立信任和承担责任等。也就是既取得了结果，又获得了人心。
        我们谈到的这种辅导流程和原则可以在工作中许多场合使用，比如安排下属一个新任务前，当下属的业绩下滑时，或者对严重违反纪律的员工。
        我们先来听一个民间故事。有一次魏文王问扁鹊：“你家兄弟三人，都对医术很精通，到底哪一位最好？”
        扁鹊回答道：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
        文王又问：“那为什么你最出名呢？”
        扁鹊答：“我长兄治病，是治于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我中兄治病，是治于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于乡里。而我是治于病情严重之时，在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药，所以都以为我的医术最高明，名气因此响遍天下。”
        扁鹊认为预防疾病才是医术最高的，其次是将小病消灭于萌芽中，再次才是治病于严重之时。在现代的组织中，针对员工的绩效管理也是如此。我们将辅导分为三种类型，第一种是成功型辅导，第二种是改进型辅导，第三种是问题型辅导。
        所谓成功型辅导，指的是当下属在接受一件新任务或者是挑战性的任务时，我们如何辅导下属走向成功。举例，下属承担新的职责，如准备预算或工作进度表；学习一种新的技巧、任务或工作，如使用新设备或软件；工作中出现新的合作伙伴、工作小组或供应商。处于新的或艰难的处境中，比如做一个重要的演示或组织召开一个棘手的会议。
        改进型辅导是当下属的绩效或行为下滑时，我们帮助他们扭转情势，回到正轨上来。举例，工作开小差或者迟到，从事与工作无关的社交活动或上网。干扰会议，对同事不耐心，不与同事合作。工作未能按时完成，没有达到工作目标，或超出预算。客户的评价差，或者出错率太高。
        问题型辅导是下属屡屡犯错或者严重地违反组织的纪律，我们要给他进行纪律处分。始终达不到工作或生产目标；经常迟到或请病假；违反了重要的安全准则；威胁或扰乱同事的工作；一个下属因态度恶劣而连续遭到投诉。
        如若想获得组织的高绩效，我们应该把精力和时间主要放在成功型辅导上，其次是改进型辅导，再次是问题型辅导。因为成功型辅导会让你获得最大的回报，特别能提升下属的能力，帮助下属成长。
        上述三种辅导类型，都可以使用我们前面谈到的辅导流程，并遵循面谈的原则。不过，针对每一种辅导类型，要考虑下属的绩效和需求。

第七节 小结：辅导下属的五要诀

        现在，做一个简单的小结。辅导下属的时候有五个要诀：
        第一个，叫一个中心，提高绩效。辅导的中心，其实是为提升绩效服务的。
        第二个，两个基本点，既要完成任务，又要赢得人心。在辅导的过程中，既要实现设定的目标，同时，要获得人心。
        第三个，三种辅导类型，就是在辅导的时候要考虑一下，到底要辅导什么样的内容，比如说新员工，或一个老员工，他遇到一个新问题，或者是疑难问题，这种辅导叫成功性的辅导；第二个，当员工绩效下降的时候，或者偏离项目目标的时候，让他扭转过来，这种辅导叫改进性辅导；第三个辅导，是我们平日说的问题性辅导。当员工严重违犯了组织的纪律，态度极其不好，影响了整个组织的氛围，这就是问题性辅导，这是常见的三种辅导类型。
        第四，是四项基本原则。在辅导过程中，不仅仅要达到辅导的目标，还要考虑到下属内心的感受。必须做到尊重为本，事实为据，获得承诺和小事做起。
        第五，叫五步辅导流程，将前面讲的辅导流程归纳一下，就是开场白，明确辅导的目的和辅导他的现象；然后，澄清问题，通过问问题的形式，通过倾听的方式，把问题澄清；建议员工想出他的发展的建议，或者作为上司来给员工提出建议，但是这些建议列出来之后，要让员工和领导之间达成一致，这样，才能进行下去；在辅导之后，要鼓励员工，让员工有信心去完成辅导中要达成的任务。这是我们谈到辅导这一块的内容。

第八节 反馈技巧

        在辅导中，和下属达成一致的行动方案，并不表明下属就会必然取得你期望的结果。这是一个持续不断的过程，我们必须加以跟踪并不断地给予反馈。领导者特别要用到一种技巧，就是如何给下属提供反馈，每次反馈并不需要花费太多的时间。
        反馈有几种不同的类型，我们可以按照横轴和纵轴两个坐标轴进行划分，横轴主要看给员工的反馈是建设性的，还是非建设性的。建设性的，你要找到正确的方法帮助下属成功；非建设性的，你没有方法，只是表现出一些消极的情绪。纵轴，是看给予员工的反馈，是正面的还是负面的。
        按照这样的维度，可以将反馈分为四种类型:
        第一种，非建设性的正反馈，通常的做法是，只说大家想听的话。比如说，“这位同事，你很好，很棒”，但是下属具体好在哪里不知道，毫无理由地表扬，或者拍马屁，或者迎合，这是大家在工作中，在生活中，经常会遇到的情况。
        第二种，非建设负反馈。非建设性负反馈，像我们在马路边看到的那种吵架，无理的反驳，争强好胜，辱骂、痛击，泛泛地、不明确地批评，都是非建设性负反馈。
        上述这两种反馈都是不可取的，往往也是无效的，比较好的做法是哪些呢？第三种，建设性正反馈。当告诉一位同事做的好的时候，一定要告诉他什么地方做的好，要有具体的事实和行为。举个例子，“小李，我想让你知道，我感谢你今天组织大家参观领导者资源中心。你通过前期的业务联系，和有效的时间安排，使我们的团队成员参观领导者资源中心，各个办公室的效率都很高，受益匪浅啊，谢谢你做了这么细致的安排”。这个例子，就是建设性的正反馈。在这个反馈中可以看到，今天要做的事是感谢小李组织大家参观领导者资源中心；在这件事情中，小李做了前期的业务联系和有效的时间安排，这是事实；产生了什么结果？团队成员参观领导者资源中心之后效率很高，受益匪浅，这是结果，所以对他表示感谢。在这种反馈中有事实、有行为、有影响。
        第四种，建设性负面的反馈。当你希望一个同事有所提升改进的时候，应该告诉他什么地方做的好，什么地方做的不好，正确的做法有哪些。下属听完后，反而觉得很受用，下属知道在什么地方可以做的更好，哪些地方是他可以改进的地方，这就是建设性的负反馈。
        给大家举个例子，“小李，在我们上午的会上，你解释了新的预算编制程序，当时整个团队都提出了很多问题，你让他们先安静下来并听你讲完，说那样他们就会明白这个新程序了，你的话使整个团队都安静下来了，但是也影响了后面的会议效果，或许你可以用一种更好的处理方式。在团队面前，你承认应用新的编制程序确实很困难，但是你会尽你所能，尽量向他们解释清楚这个程序，这种处理方式，或许可以鼓励他们不断地设法理解这个新的程序。”在这个例子中，小李做得不好的地方是当团队提出很多的问题时，小李让大家先安静下来，这产生的后果是团队成员安静下来了，影响了后面的效果，这是他行为影响了效果。把问题提出来了，作为主管也可以提出来方案，可以这样建议，让小李承认应用新的程序的确有困难，但是小李可以尽量地解释，让大家愿意参与到听课中，会取得一个好的结果。
        我们刚才说的建设性正反馈，它是一种肯定和赏识的技巧，可以帮助员工提升他的自信心，可以让员工更多地做正确的事。建设性的负反馈是如何给予发展建议的技巧，当员工做错了，或者有需要改进的地方，用建设性负反馈是很有效的。这样的技巧对于领导者在日常的管理和辅导中都是有用的，所以，我们做了一次辅导之后要跟踪，要给予反馈。反馈虽然花的时间很短，但是效果往往是很好的。
        给予反馈，刚才说了有两种有效的，就是建设性的正反馈和建设性的负反馈。再总结一下给予反馈的一些指南：第一，要对你的反馈诚实，不是说一些大而化之的事情，甚至，你并不想赞扬一个员工时，违心地去赞扬他。第二，要倾听完整。当员工讲一些事情时，把员工的话听完，发现员工背后的原因，这样可能会更好一点。第三个，正面地回应他人的询问。下属问你事情的时候，正面地回应他，不要转弯或者是回避，要分清感觉和事实。在我们听员工的时候，要听清楚，有的话是感觉性的，有的是事实性的。感觉往往并不是反映一个事情的本相，需要进一步探清一些事实。通过问问题来理解，确认更多的信息。在辅导过程中，要围绕我们的辅导目标，而不是任着感觉走，在结束的时候要给员工一个清晰的计划，给予持续的反馈和鼓励，不是一次就结束了。
        在刚才那段录像中，伊迪丝给罗伯辅导之后，给了罗伯一些非建设性的负反馈。伊迪丝自己情绪也比较激动，在这种激动的情况下，她并不能给罗伯一些建设性的反馈，所以，并没有达成她的效果。哪些非建设性的反馈呢？比如，“罗伯，整个医院，都知道这是家医院，就你不知道”，这个像是感觉，并不是事实。第二个说，“罗伯，你怎么老是迟到”，这个代表个人的感受，也不是表明一个事实。还有，“罗伯，你要赶快去给病人去冲洗”，这些建议，可以让员工自己来说可能会更好一点。在这段，伊迪丝给罗伯一个反馈之后并没有效果。后来，伊迪丝的上司，也就是护理部主任苏珊为了帮助伊迪丝，提升伊迪丝的反馈技巧，给伊迪丝一些建议，让她就这个事情把问题说清楚，然后收集一些信息，再提出来一些建议，最后要一些行动计划。比如，“伊迪丝，你做的挺好，下周我也想来看看你的结果”，这样一些行动计划，同时也是给伊迪丝一些鼓励。
        在给员工反馈的时候，要注意两类不同性质的问题，一个就是业绩问题，另一个是工作习惯问题。所谓的业绩，就是习惯已经表现出来，形成的一种结果，这种结果属于业绩；而习惯就是做事情的方式，做事情的方式导致一个结果。业绩不良会造成整个部门达不到业绩目标，以至于业务发展受到不同程度的影响；而不良习惯在一个社会群体中，会影响到周围同事的情绪、士气、积极性，这是一种潜在的力量，会直接影响其他人的行为表现。所以我们给员工做辅导，反馈的时候，要区分业绩问题和不良的工作习惯，都要给予关注，在辅导中，针对这两种情况给予不同的辅导。在给予不良业绩的反馈时，重点要放在建立好工作基础，并且明确下属的目标，让他知道这个目标是什么。而针对不良习惯时，要注意把重点放在行为上而不是针对人，同时也要明确我们的期望。
        下面给大家一些练习，你区分一下，哪些是业绩问题，哪些是习惯问题？做完之后，我会给出答案。
        这就是区分业绩问题和不良习惯的答案。

第三章 如何辅导不同类型的下属

第一节 员工类型分析

        要成为一名优秀的辅导者，首先要了解高绩效工作系统，辅导要围绕绩效这个中心。在每一次辅导中，获得下属认可的方案，一定要在后续的工作中给予员工持续的反馈才能获得最终期望的辅导结果。
        大家都知道，由于文化、教育、价值观和环境的不同，人和人之间是有差异的。正是由于这种差异，才形成了五彩缤纷的世界和复杂多样的群体。关于人的能力，有一个冰山模型，冰山之上知识特征及冰山之下的内在特性。冰山下的内在特征包含四个方面因素：社会角色（指一个员工呈现在社会的一种定位和他扮演的一种角色）、自我概念（指员工对自我的一种认识、自我的一种角色的定位）、驱动力和动机。这四个方面素质具有独特性和动力性，每个人在能力上都表现出他自己的特性。
        因此，针对每一位下属，我们在辅导时，要珍视、欣赏和善用每一个人的差异，考虑每一个人的个性风格。人们在做决定的时候，有的比较快，有的比较慢；另一方面，有的人比较外向、关注人的方面较多，有的人比较内向、倾向于关注事。针对这些不同的倾向性，归纳出四种重要的性向因子即支配（Dominance）、影响(Influence)、稳健(Steadiness)与服从(Compliance)。每个人的个性中都包含这4种因子，只是比例不同而已。而且，可以通过测量产生不同的个性风格。不同个性风格的人在个人需求、动机、担忧、喜好和沟通方式上都是不同的。个性风格在很大程度上是先天的，很难改变。我们能够做的是，先了解每个人的个性风格，调整自己的沟通方式适应对方的风格。在辅导中不能仅仅使用自己喜欢的一成不变的方式，而要根据下属的个性风格采取适当的沟通方式，引导、帮助下属完成组织的绩效目标。针对不同的下属，灵活地运用不同的沟通方式，有利于你成为一名讲原则、有目标、重结果、以人为本的高绩效主管。
        刚才我们谈到，领导者的辅导要考虑每一位下属的个性风格，目的是让员工对组织文化具有认同感，对组织有更大的贡献和卓越的能力。事实情况是，在组织中存在贡献和能力不同类型的下属。在此，针对下面三种情况的员工，你会采取什么样的发展策略呢？1）进入组织不久的新下属；2）在组织中是明星的下属；3）经常犯错误的能力低的下属。
        好，你自己肯定有自己的做法。在本次课程中，我们就组织中不同类型的下属提供一些辅导发展策略。
        给大家一份问卷，把你的下属进行分类。在你的部门中，任意选出一名下属，针对这名下属，根据问卷上的描述给他分数，然后，再找另一名下属，也同样地再给他打一下分数。这样，你下属所有的成员都打了一遍分数。有两类分数，一类分数，叫生产力；另一类分数，是潜力。然后，针对每一个人，根据他的生产力和潜力，把这个人标注在图的相应的位置。这样，你的每个员工在这个图上就明确下来了。后面跟大家一块分析，这些员工属于哪些不同的类型，针对不同的类型怎么在日常工作中，进行管理，辅导和反馈。

第二节 如何辅导不同类型的下属

        刚才已经给你的下属做了一个定位。图中的横轴表示潜力，纵轴是生产力，在一个组织中，如果我们按照下属的潜力和他现在的主要绩效或贡献，这两个坐标轴来分，可以把下属分为六类。
        首先我们来看一下，当一个下属的潜力比较低，绩效也比较低的时候，这种是第一类员工。这个员工在组织中叫做什么类型的员工呢？这种员工我们叫做朽木。一个员工既没有绩效，又没有潜力，那他可不就是朽木嘛。在此，我们必须澄清一下，这个员工在这个位置上没有潜力，没有贡献，并不代表他就是一个废人，如果把他放在适当的环境中，或者是适合他优势发挥的地方，没准他就是个人才。所以从这个角度来讲，下属如果能够用的更好，找到合适的位置，他是可以有进一步发展前途的。
        第二类员工，也可以分为两类。他的潜力比较大，但是现在的绩效比较低，这样的下属叫做学徒型。学徒型的员工，态度上没有问题，目前能力上有问题，这时是处于学徒的状态。
        还有一种情况（即第三类员工），能力上没有问题，但是态度上有问题，这个员工效率之所以低，是因为他心里边有事，不愿意和你一块干，我们把这种类型的人叫做问题儿童。
        第四类，是生产力一般，潜力还算马马虎虎，努力一下，就能达到我们的期望值；稍微不留神就掉了下来了，这一类人叫边缘人，他老是在及格线附近晃悠。
        第五种，也是一个组织里非常重要的一个角色，老黄牛。潜力尽管不算最大的，但他的贡献却是相当大的，达到了甚至超出了组织的需要，这种类型的人我们把他叫做老黄牛，非常的形象。
        最后一种类型，大家也看的很清楚，就是潜力很高，贡献很大的，这一类员工我们把他称之为明星员工。
        按照潜力和贡献作为坐标轴，我们把下属分为这样六种类型，朽木、学徒、问题儿童、边缘人、老黄牛、明星。现在请大家思考一个问题，在一个组织中，你期望员工最多的是哪一种类型呢？有的人说是老黄牛，也有人说的是明星，诸位答的有道理。其实，在一个组织中，员工不可能都是一种类型，不可能都是老黄牛，也不可能都是明星。如果组织中都是明星，大家可以猜测一下，最后的结果是怎么样的，肯定是乱的一塌糊涂。明星固然有他的优点，但是明星弄不好，就会出大事的。当大家都是明星的时候，组织代价也是很高的，事情没有那么多，这对管理者的要求也就很高。另一种情况，大家都说老黄牛很好，贡献很大，没有明星员工的时候，你的团队在未来的发展方向上不一定是有潜力的。一个正常的团队，应该是正态的分布，比如说70%左右的老黄牛，10%到15%的明星，当然还有一些边缘人，问题儿童，甚至是学徒和朽木。组织应该做的是消灭朽木，有比较少的学徒，尽快地把问题儿童转变成明星，这就形成了一个理想的状态。
        针对不同类型的员工用什么办法来进行管理呢？想一想，针对朽木，学徒、问题儿童、边缘人、老黄牛，明星，我们用什么样的方法来进行管理呢？
        针对明星，我们用的是导师。所谓的导师，就是在现有的领导上面更高一层的领导，就是比员工高两级的领导。这样的人做他的导师，跟员工之间没有直接的利益关系，在这种情况下，导师给明星下属做规划和人生的成长目标，给他一些宏观的指导，帮助他能够迅速地成长起来。明星员工有能力，有意愿达到一个高的效果，他只要站的更高，站的更远，能够每一步都走在正确的方向上就会成功地更快，更快地脱颖而出。所以，导师对明星员工是非常重要的，这是对明星员工的管理。
        对老黄牛来讲，需要的是激励。在这几种类型员工中，老黄牛总是容易被忽略，他们总是中规中矩，按时完成任务，又不出什么意外。所以，总觉得他能做到这些，就是应该。管理者常常将精力用来处理那些问题儿童，结果老黄牛被忽略了。但事实证明，在这件事上，如果我们能多花点精力、时间去激励老黄牛，老黄牛一定会做得更好。针对老黄牛，要特别小心的事情是让他跟上时代，密切地跟踪他的每一步绩效，让老黄牛的步伐跟上来。如果他的步伐跟不上来，有可能蜕变为边缘人，甚至朽木。所以，随着外界要求的变化，组织的要求越来越高，老黄牛的能力培养必须要同步，跟上时代。
        针对边缘人，要用教导的方式。给他相应的建议，帮助他一方面提升能力，一方面要特别关注调整他的心态，否则他特别快就会降到问题儿童，或者降到朽木。这个人就不得不离开组织了。所以，对边缘人来讲，利用教导的方式，及时纠正他的一些小的错误，防微杜渐，把他提升为老黄牛，做的好的时候，提升为明星。
        针对学徒，比较简单，他潜力没有问题，只是暂时能力有问题，培训是非常有效的。师傅带徒弟，也是一种非常好的帮助学徒员工成熟的办法。
        针对问题儿童，我们应该用什么办法呢？他尽管绩效不是最好，但是他总是有办法给组织捣乱，把事情搞糟。针对这种人，不少单位把他送去培训。我可以给大家分享一下外企的做法，在外企里，当绩效低于一定程度，贡献低于一定程度的时候，公司是不可能在他身上多花一分钱的培训费，除非他自己的贡献和心态能够调整过来。这在各个组织中情况是不一样的，但是要提醒大家，针对问题儿童，有的单位让他做培训，让他改变态度，但是收效甚微，甚至，把参加培训的其他人的心态都搞乱了。针对问题儿童，有效的管理办法是什么呢？就是忠告和开导。面对问题儿童，第一，让他知道，你的底线在哪里；第二精确地告诉他，他的问题是什么，影响在哪里，不改进的后果怎么样。同时，从另外一个角度来讲，帮助他找到优势，帮助他建立自信，在组织中，逐渐找回感觉。因为，他是有能力的，只要他的心态改变，转变成老黄牛，甚至明星都是正常的。针对问题儿童，就像对付西游记里的孙猴子一样，给他一个紧箍咒，不要让他到处捣乱。
        针对朽木，我用的最合适的词就是严打。在组织中，不能允许朽木的存在，要立即对他们进行相应的处理。
        最终，我们把这些人员进行整合，给他们辅导，反馈。这个团队最终成长起来，并且成为一个高绩效的团队。
        在本节课中，给大家介绍了高绩效的工作系统，辅导和辅导流程，以及如何辅导不同类型的下属。现在请大家回忆一下，在这节课中，你学到了哪些内容，给你印象最深的，或者对你帮助最大的是什么？比如说员工类型分析，或者是反馈技巧，或者是其他方面。希望各位学员学有所用，进而做到知行合一，能够灵活地运用辅导和反馈技巧，带领你的团队实现组织的最高绩效。
        谢谢大家的参与！