前几天我写了两篇房地产文章，《房地产投资——项目立项初审会》、《房地产运营——运营数据看项目运营》，发现写写对理清思路挺有帮助的，更开心的是有朋友鼓励我，说写的不错，备受鼓舞。
正当我为自己只会写吐槽带娃、二胎、生活琐事而烦恼时，忽然发现原来我的工作就是源源不断的素材啊，如果把它们整理成一个房地产入门系列，那该是件多么有价值的事啊，想想都激动不已，哈哈。
好，话不多说，今天就结合自己的工作经历，聊聊项目管理的重要工作之一——计划管理。
大家都知道管理的五大要素，计划、组织、指挥、协调、控制，计划是基本要素之一。而项目的定义本身就是说一个团队在一定时间内，用有限的资源，为完成一个目标而开展的活动。可见，要做好项目管理，必须做好对时间、各项资源的有效统筹才能达成目标，对于房地产项目来说，计划管理就是承担着这种角色。
我们经常听到各种计划名词，对于房地产项目管理来说，到底有哪些计划，他们之间有什么关系？这是我刚工作时的一大困惑。
可以从不同维度对计划进行分类。从房地产公司经营视角，经常听到“公司年度经营计划、公司三年发展规划、公司十年战略计划……等。从单个房地产项目视角，经常听到”总控计划、主项计划、分项计划、专项计划、二级计划、三级计划“等等。从时间维度，经常听到”年度计划、季度计划、月度计划、周工作计划等。这些计划之间相互关联、相互影响，只是基于的管理视角和计划使用主体不一样而已。从大的方向讲，先有公司的大方向规划到公司年度经营目标，再到每个项目计划，再分解到每个部门、每个人的工作计划，同时又是上下相互影响。本文主要针对单个项目的计划管理进行讨论。
1、项目计划的类型。一般可以分为项目总控计划（或叫全景计划、主项计划）和专项计划，两者之间可以理解为总-分的关系；总控计划是对项目开发全生命周期所有重要或关键工作任务的汇总，强调个专业的横向协同，注重工作任务的结果时间目标，以促成各专业统一方向；而专项计划是基于职能（或理解为业务）条线或某专项任务编制的工作计划，旨在完成某一方面的工作，比如设计专项计划、前期报批报建或验收专项计划、招采计划、施工专项计划、营销专项计划；售楼处专项计划、交房专项计划、精装修施工专项计划等。
2、项目分级管控原则。根据不同的管理主体诉求，对计划进行分级管控。一般来说项目总控计划的节点会进行等级划分，比如里程碑节点、一级节点、二级节点，目的是为了方便不同管理层进行管控。比如，对于集团来说，关注里程碑节点，对于事业部或区域来说，关注一级以上节点，对于城市公司来说，关注二级以上节点，对于项目来说，所有计划节点都需要关注。对于不同职能条线来说，可以关注对应的专项计划（专项计划需要以总控计划为指导进行分解，不得突破总控计划节点时间），这里也有很多公司把专项计划视作为三级计划。所以，我们经常听到，计划管控要“抓一级、控一级、看一级”，进行“逐级分解、分层监控”。
3、项目里程碑节点（有的公司叫集团节点，总之一个意思就是最高等级的节点）一般都有哪些，为什么要设置，该怎么编制？
看了很多房企的里程碑节点大致相仿，个数基本控制在15个以内，也有管的比较细的，一般包括“五证（土地证、用地规划许可证、工程规划许可证、施工证、预售证）、方案设计、开工、开盘、交房”，特别关注高周转的企业还会把“销售三宝开工（或叫销售三大件、售楼处等等）、销售三宝开放”列入，为能快速销售奠定形象展示基础，还会把“现金流回正”列入，为了加强现金流管控（赚钱还是硬道理啊），有的企业特别关注交房质量还会把客服的重要节点“交房联合验收”列入，毕竟交出去的好房子才能可持续。
这些里程碑节点，基本都代表了项目的每个重要阶段，都有明确清晰的标志性成果可判断其是否完成。这些节点的设置，有利于高层快速聚焦与决策，迅速了解项目处于哪个阶段。
拿到一块新地后，通常上级就会催着项目报计划，项目经常会抱怨说现在项目一切未定哪能这么快就编排计划。其实里程碑计划本质就是一种目标和要求，公司下达的任务，更多的时候就是按照公司的相关制度要求进行排布。比如，各大房企都有对拿地多久开工、开盘、销售三宝开放、现金流归正等有明确时间周期要求。
4、项目计划该如何编制？记得刚开始工作时，领导让我整理总控计划模板，来来回回弄了十几轮不止，就发现计划模板很难，总感觉无从下手，千头万绪。计划模板的编制其实也是计划编制的模拟，因为计划模板相当于模拟了一个普通项目的标准工期项目计划。
一份好的计划，应该具备哪些要素？我觉得至少应该包括这些：节点名称、计划开始时间、计划完成时间、工期、完成标准、责任部门、责任人，更多的还包括项目阶段、前置工作（或输入条件）、关联的运营会议、关联的阶段性成果等等。
新获得一个项目，马上编制一份完整齐全的总控计划是比较难的。一般会进行分解，里程碑计划——里程碑及一级计划——总控计划（也有就后面两步），这样有利于项目快速上报计划，锁定项目开发进度目标，统一思路。而前面说明里程碑计划的编制更多的是一种目标、对集团的承诺。
在编制里程碑及一级计划时，要对项目开发有全盘思考，想清楚项目的分几期开发，每一期开发的组团（或叫批次）的先后顺序。开发批次的先后顺序，更多的是要根据营销的推盘思路，首先要确定项目的售楼处、样板房（临时或实体）、景观示范区的设置区域，确定首批供货的楼号，以及后续供货的开发思路。
以前，我比较少用“供货”这个词，我们叫“组团、标段”，我觉得这个叫法更多的是从工程思维或角度来说，可能更多的是考虑工程场地的施工顺序；但当这个词转换叫为“供货”时，我觉得是一种思维的转变，更多的是一种经营思维，就是项目总你要想清楚，这个项目你要从销售角度决策清楚先推哪些货，再依次推哪些，而工程进度再围绕这个进行安排生产、施工，是一种以销定产思维。
所以，里程碑及一级计划的排布，需要围绕着项目的推货节奏结合公司标准工期来安排工程进度，等全部完成供货后再就是要按照交房的截止时间，结合工期标准倒排交房前的重要工程节点。
然后再基于批准的里程碑及一级计划，进行详细的总控计划编制，因为里程碑及一级计划的编制、审批需要一定时间，待批准完成后，项目方案设计也比较清晰了，项目亦有比较充分的资料来支撑编制详细的总控计划。
批准的总控计划是其他专项计划，如设计专项计划、招采专项计划、施工专项计划、前期报批报建计划、营销专项计划、资金专项计划等编制依据。
5、计划管控的两大重要阶段。
房地产项目看似复杂，其实阶段性比较明显，以前在LD工作时，我们经常说“抢开工、抢供应、保交付”，就可以发现其实房地产项目有前后两端是比较明显和关键的，当然项目中间期不是说不重要，而是说它处于一个比较平稳时期，在多项目管控精力有限时，会稍微减少些关注度。
所以，在对多项目管控的集团来说，他们更关注的是未供货的项目，其中尤其是未首开项目，还有就是近一年要交房的项目，可以针对这两个不同阶段的项目进行梳理和管控，有利于让领导的关注力更加聚焦。
对于需要高周转的新项目，在首开管控阶段，在决策好销售三宝选址、首开区位置后，可以分为“项目首开区推进、销售三宝推进、报批报建推进”3条线齐头并进，同步设计工作需要将销售三宝图纸、项目整体项目方案设计、项目首开区施工图纸分头并行开展，同时又需相互不冲突。
对于项目交房阶段，一般要以工程施工和竣工验收两条主线开展工作，工程进度需以验收截止时间点倒排工作，其他营销、客服等相关工作结合工程及验收进度及时做好相关交房准备工作。
6、项目计划调整和考核激励。
项目计划执行过程中，我们经常遇到“计划赶不上变化”，计划刚批准不久计划就变了要调整，让计划管理者痛苦不堪，感觉天天排计划。那么，计划还有意义。
最近我从同事那听到一句很好的话，他说“计划是行动“指南针”，而非“导航仪”。是的，排了计划不一定能按计划执行，但在排计划的过程中，对项目情况进行了梳理，知道了前进的方向。计划是思考和动员工具，把手里的资源优势和缺陷、把要做的事情用计划理清楚。完成了计划编制相当于完成了一次思想统一，团队内部外部都知道要做什么，不做什么，什么时间做什么，自己的期望是什么，别人对我们的期望是什么。
有了计划就要进行计划考核，不然计划就没有严肃性。当计划出现偏差时，需要调整，但不能频繁调整，否则计划也没有严肃性。一般房企会给予定期的调整窗口，其他时间不得调整，如果有某些极特别原因，比如非抗力事件、非项目决策因素（一般为集团资金）可以在过程中提交报告，再到周期计划考核结算时再统一考虑，这样就规避了项目计划一调再调。
计划节点的考核是项目绩效考核的重要指标之一，月度做好节点统计，每个考核周期出具考核数据。现在越来越多房企除了绩效考核中体现节点完成情况，还是对于重要的里程碑节点设置节点奖，奖励突出，树立榜样，极大地激发了项目积极性，实现了员工和公司的共赢。
计划管理是项目管理非常重要而又基础的工作，是条线协同实现项目共同目标的重要手段，是项目总领导团队前进的指南针，也是运营管理人员最基本的一项管理工作。
还有好多想写，今天大致先梳理这些吧。
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