1、单项目计划管控：
（1）里程碑及一级节点计划：在拿地前通常只需要编制里程碑及一级节点计划，颗粒度比较粗，基本参考公司标准工期及地块特征及定位。计划编制多以目标要求及工期为导向。主要节点有关于经营决策类的会议，比如定位会、启动会，首开前的重大节点，如施工证、三宝开放、首批预售证，评估经营质量的重要节点，如融资性归正、经营性归正，涉及回款的节点，如主体结构封顶，涉及交付风险的节点，如竣工备案、合同交付。在以上里程碑节点计划框架下，再填充重要的一级节点，基本也是围绕，如何确保快速首开、回款、交付可控来设置，如首开前的“施工图完成（可以考虑分批，首开区最重要）、总包定标（可以考虑分批，首开区最重要）、工规证、开工、正负零、开盘”；经营过程的现金流节点，如“首笔融资放款、开发贷放款”；后期确保交付的节点，如“主体结构验收完成、土建移交室内装修作业面（批量装修项目）、外架拆除完成、交付启动会、市政工程完成、景观工程完成、室内精装修工程完成（批量装修项目）、规划验收、消防验收、交付联合验收、大产证办理等。
（2）全景计划：待项目方案锁定，整体经营策略明确，里程碑及一级节点计划锁定，再进行详细的全景计划编制，进行进一步细节，补充二级节点计划。
（3）专项计划：里程碑及一级节点计划、全景计划是对项目整个周期的节点策划，涵盖了各专业重要节点，基于这些重要节点，各条线还需对各自专业的工作进行细化，阶段性的成果及时间要求不得突破全景计划要求，如《设计专项计划》、《招采专项计划》、《客服专项计划》、《营销专项计划》等。此外，为对特定阶段的工作进行编制综合性的细致专项计划，捏合各专业主要工作项，有利于理清当前重要工作开展思路及交叉工作，可以制定如《首开专项计划》、《三宝专项计划》、《实体样板房专项计划》、《交付专项计划》、《精装修专项计划》等。
2、多项目计划管控
对于多项目的平台，计划日常管控需抓重点，多信息交圈，常用的工具有：
（1）节点日/周报：重点关注首开交付项目的日常工作进展，作为平台与项目的信息沟通渠道，及时发现问题，解决问题。
（2）首开、交付专项计划跟踪表：重点抓首开、交付，动态跟踪项目进展情况。
（3）计划预警单：对于节点滞后或有风险的情况，通过下达计划预警单，加强重视整改。
（4）计划奖惩：对项目重点节点设置节点奖，如首供奖、首开奖、三宝开放、施工证、续供（挂钩产销比）、封顶、外架拆除、交付。除了项目专项奖励外，还可以对计划管控平台设置节点奖励，比如节点达成率奖、供货达成率奖。并挂钩个人绩效工作考核。
（5）计划调整：设定一定周期可以调整计划，但不得调整交付（已售项目）；也可以是根据项目特殊情况触发调整（如不可抗力事件、经营决策调整）；还可以做得更细致，根据产销匹配，调整供货后对应调整相应的工程节点，但需注意不得影响交付。
3、计划执行
影响项目开发计划执行的因素太多了，要做好一个计划管控者，需要密切跟踪计划节点情况，及时获取项目各方面信息，提前预判节点的风险情况，发现项目风险事项预判节点延误风险及对经营的影响，最重要的是需拉通各层及横向部门，推动事项解决，计划纠偏。如果只是节点通报，不能拉通信息组织推动纠偏，那作用和效果将大打折扣。一个好的运营就是负责人的落地者，左膀右臂，确实说的非常在理。
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