2. 规划始于摆脱昨天，这种有计划地放弃是为实现明天而做出的系统性尝试的一部分；3. 寻找新的不同的方法实现目标，而不能满足于做更多相同的事情；4. 深入思考时间维度并询问：“我们必须在什么时候开始工作才能在需要时获得所需的成果？”战略规划是持续不断的过程：系统地制定当前承担风险的决策，使其具备最大程度的前瞻性；把需要付出的努力系统地组织起来以执行上述决策；通过有组织的、系统的反馈，根据预期来衡量这些决策的成果。
规划的起点是企业的目标。在每一个目标领域，需要思考的问题都是“今天我们得做什么才能实现明天的目标？”要想赢得明天，首先需要摆脱昨天。多数规划本身只关注必须要处理的不同以往的新事务，包括新产品，新流程，新市场等。但是，明天做一些不同事务的关键是，摆脱不再富有成效的、陈旧过时的事务。规划的第一步是对企业的所有活动、产品、流程、市场提出下列问题：“假设我们现在没有致力于此，那么我们会去做吗？”如果答案是否定的，那么就要进一步思考：“如何才能摆脱？多快摆脱？”系统地摆脱昨天本身就是一项计划，并且在许多企业中这就足够了。它将迫使人们思考并采取行动，将为新事务提供所需的人力资源和财力资源，将激发行动的意愿。相反，如果计划仅面向额外的新事务，而不放弃过时的旧事务，那么就不可能取得成果。它将只能是一份计划，永远不会成为现实。摆脱昨天是多数企业的长期计划从未解决的问题（政府更加严重），或许是它们往往白费功夫的主要原因。规划过程的下一步是思考“我们得从事什么不同的新事务？何时从事？”
在每一项计划中，都有一些领域需要（或似乎需要）做更多已经在做的事情。然而，明智的做法是假定，已经在做的事情永远不足以满足未来的需要。但“我们需要从事什么”仅仅是问题的一半，同样重要的是“何时从事？”因为该问题确定了开始处理新任务的时间。
每项决策确实都有“短期”和“长期”两个方面。行动方针的承诺（建一座钢铁厂）到最早可能取得成果（得到成品钢铁）的5年时间间隔，是决策的短期方面。连本带利收回钢铁厂的投资，需要20年甚至更久，这是决策的长期方面。决策的长期方面是起初正确的初始决策必须保持合理有效（涉及市场、流程、技术、区位等）的时间跨度。
但是，谈论短期计划和长期计划是没有意义的。有些计划会导致当前的行动，这是真正的计划、真正的战略决策。还有一些计划仅限于谈论未来的行动，即使这不是不思考、无规划、不行动的借口，也不过是白日梦罢了。规划的本质是运用具有前瞻性的知识制定当前的决策。正是前瞻性决定了时间跨度，而非相反。
唯有尽早着手才能及时获得需要长时间酝酿才能产生的成果。因此，长期规划需要具有前瞻性的知识：“如果我们想要在未来占有一席之地，那么今天必须要做什么？如果我们今天不投入资源，什么事情将根本做不成？”
有一个经常提到的例子。如果我们知道，在美国西北地区种植的花旗松需要99年的时间才能用来制浆，那么现在种树就是99年后能够供应纸浆的唯一方式。尽管有人可能会开发提高生长速度的激素，但如果我们从事造纸业，就明白不能对此抱太大希望。在这些树木成材之前很长时间，我们仍将主要使用木材作为化学物质的来源，这是可以想象的，也是极有可能的。30年后，纸张供给可能会依赖于比树木更便宜且结构更简单的纤维素来源。但树木是植物界最高级的化学工厂，然而，这仅仅意味着未来30年中的某个时候，森林可能会将其业主推入化学产业，所以相关人士现在最好学习一些化学知识。总之，如果造纸厂仍旧依赖花旗松，那么规划就不能局限于20年，而必须考虑到99年。
对于其他决策而言，甚至5年时间也显得太久。如果我们企业干的是尽量收购降价商品并在拍卖会上出售，那么下周的清仓大甩卖就是长期未来，超出该时限的任何事务基本都与我们无关。因此，企业性质和决策性质决定了规划的时间跨度。
时间跨度既不是固定不变的，也不是“给定的”。在战略规划过程中，时间决策本身就是一项承担风险的决策，很大程度上决定了资源和精力的分配，也决定了承担的风险。需要不厌其烦强调的是，推迟决策本身就是承担风险，而且往往是无可挽回的。时间决策很大程度上决定了企业的特征和性质。
第二，规划始于摆脱昨天，这种有计划地放弃是为实现明天而做出的系统性尝试的一部分；第三，寻找新的不同的方法实现目标，而不能满足于做更多相同的事情；第四，深入思考时间维度并询问：“我们必须在什么时候开始工作才能在需要时获得所需的成果？”除非落实为工作，否则最好的规划也不过是美好的愿望。关键人物对特定任务的投入，是使一项规划产生成果的因素。管理层是否切实把资源投入到未来会产生成果的行动中，是对计划的检验。除非进行这种投入，否则战略规划就仅仅是愿望和意图，而不是计划。向管理者询问“目前你安排了哪些最优秀的人才从事这项工作？”也可以作为对计划的检验。多数管理者往往先沉吟一阵，然后说：“我现在尚不能抽调出最优秀的人才，他们得先完成手头的工作，然后才能派去从事为将来做准备的工作。”这等于管理者承认自己没有计划。但这位管理者的话也表明了需要计划，因为计划的目的正是指明稀缺资源应该被投入何处。当然，最稀缺的资源是优秀人才。具体工作不仅意味着有人应该投身其中，还意味着问责、期限、对成果的衡量，也就是对工作成果和规划过程本身成果的反馈。在战略规划中，衡量提出了非常现实的问题，尤其是观念上的问题。然而正因为我们衡量的对象和方式决定了什么被认为是重要的，进而不仅决定了我们看见什么，还决定了我们及其他人做什么，所以衡量在规划过程中至关重要。最重要的是，除非我们以特定方式把预期融入规划决策中，以便早早发现预期是否能够实现，包括准确理解时间和规模上的重大偏差，否则我们就不能进行计划，我们就没有反馈，就无法在诸多事件中自我控制以回到规划的过程。制定非常有前瞻性的承担风险的决策定义了经理的角色，他们没有选择。他们能做的只是，决定是否负责任地制定上述决策，是充分利用取得有效性和成功的合理机会还是盲目地孤注一掷。既因为决策过程本质上是一个理性过程，又因为企业家决策的有效性取决于他人的理解和自愿努力。所以决策如果是理性的、有组织的、基于知识而不是猜测的，那么就会更加负责任，更可能有效。然而，决策的最终成果不是知识而是战略，其目的是现在就采取行动。战略规划并非以事实取代判断，更不是以科学替代经理。战略规划不会降低管理能力、勇气、经验、直觉甚至预感的重要性和作用，这就像科学的生物学和系统的医学不会降低医生拥有这些素质的重要性一样。相反，规划工作的系统化组织和为规划工作提供相关知识，提高了管理者的判断力、领导力和远见。
本书是《管理-使命、责任、实践》的精要版，以绩效和目标为中心，以责任为主线，透过社会的视角，提出管理是任务，也是一门学科，主张课堂学习和实践应用并举，是全面理解管理及其意义的权威性著作。
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