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企业战略创新，才是带来跨越式增长的关键。但想要管理自己跟下属的情绪是领导的基本任务。情绪领导是点燃一家公司绩效表现的火，它可以打造一把成功的火炬，或是使其成为一片灰烬。情绪就是如此重要。因此，领导者必须先关注自己的情绪和行为的影响，之后再去管理其他范围更大、更重要的职责。
——酵研院编辑部
身为领导者的第一要务，甚至可以说是他的基本任务，就是情绪领导。领导者必须确保自己经常保持乐观、真诚、高能量的情绪，以及通过他所选择的行动，让跟随者能有同样的感受和行为。
这并不是说领导者不能有一天或一个星期心情不好，毕竟，人生无常。但是有个结论无法避免：领导者必须先关注自己的情绪和行为的影响，之后再去管理其他范围更大、更重要的职责。
“邪恶”的老板赢？
每个人一定都知道那种无理又强迫型的执行长，他所有的表现都符合情绪智商的反证，却似乎有很棒的业绩。如果领导者的情绪智商这么重要，我们如何解释这些情绪恶劣却成功的浑球呢？
第一，我们进一步检视他们。某个主管的能见度最高，并不见得他实际上就是公司的领导者。一家集团的总裁可能底下没有人，实际带人及影响收益的是部门主管。
第二，有时候，浑蛋领导者有些优点足以平衡他的刻薄行为，但是在商业报道上并没有获得相应的注意。杰克·韦尔奇（Jack Welch）在通用电气（GE）主导公司转型时，展现了铁腕手段。当时在那种状况下，韦尔奇施行坚定、发号施令的风格是很恰当的。媒体较少报道的，是后来韦尔奇采取的更具情绪智商的领导风格，特别是当他对员工说明公司的新愿景，并激励他们共同追寻的时候。
先不谈这些告诫，我们回来谈那些尽管领导方式十分残酷、恶名昭彰，却似乎有亮眼业绩的企业领导者。举例来说，有怀疑论者提到，比尔·盖茨的严厉风格理论上应该会使公司受损，没想到却能够全身而退。
但是我们要展现特定情况下有效的领导风格模式，以不同的观点评断盖茨理应算是负面的行径。盖茨是成就导向的优异领导者，他的组织精挑细选极有才华而积极的人才。他明显严厉的领导作风——直接挑战员工要超越过去的表现——在员工有能力且积极，又不需要什么指导的情况下（这些都符合微软工程师的特性），可能相当有效。
简言之，要怀疑论者列举出“粗暴难搞”、行为很差但业绩很好的领导者，来驳斥身为领导者能管理情绪的重要性，这一点都不困难。我们的论点是，这条规则当然有例外，在某些特定的商业案例中，一个浑球老板可能还表现不错。但一般而言，这类型的老板必须改变，否则他们最终都要为他们的情绪和行为付出代价。
这类研究众多不及备载，但整体显示，当领导者心情愉快时，他周围的人也会用更正面的眼光看待事情，如此也会使他们对于达成目标更加乐观，创造力提高，更有效率做决策，也更乐于助人。
1999年艾丽斯·伊森（Alice Isen）所进行的研究发现，愉快的工作环境有助于提升心智效率，使人更易吸收与了解信息，在复杂的判断中运用决策规则，并且思考更灵活。其他的研究直接连接情绪与财务表现，例如，1986年宾夕法尼亚大学的马丁·塞利格曼（Martin Seligman）和彼得·舒尔曼（Peter Schulman）证实，具有“半杯水”观点的保险经纪人，比起悲观的同僚，在面对拒绝时更能坚持，业绩也因此更好。
许多领导者因其情绪风格，造成了功能失调的工作环境，最后都被炒鱿鱼。当然，这不太能作为台面上的理由，但是业绩表现不好却可以。不过，事情不需要走到那步田地。正如坏心情可以扭转，低情绪智商的领导者散播的有毒感觉也可以改变。
诊断“执行长病症”
如果领导者的心情这么重要，那么他/她最好要有好心情，对吗？没错，但是完整的答案复杂多了。领导者心情高昂的时候，对员工表现的影响力最大，但也要看他是否跟周围的人和谐一致。我们称此为动能共振。
好心情激励好表现，但是当业绩流失或生意失败时，领导者如果还快乐得像清晨的小蓝鸟，这并不合理。高效能的主管表现出来的情绪和行为，会符合当时的情况，再掺入健康的乐观态度。他们尊重其他人的感受，即使是阴郁或挫败的，他们也以身作则，示范带着希望和幽默继续前进。
我们称为共振的这种表现，在其所有目的和意义上，就是情绪智商运作的四个成分。
自我觉察也许是情绪智商中最关键的能力，亦即观照自己情绪的能力。它让人了解自己的长处和限制，对自我价值感到自信。共振型的领导者通过自我觉察精确观照自己的情绪，直觉地知道自己如何影响着其他人。
自我管理是控制情绪的能力，以及诚实坦率地以可信赖与可调整的方式采取行动。共振型的领导者不会被偶尔的坏情绪困住一整天；他们会运用自我管理，把情绪留在办公室外，或是用理性的方式把情绪的源起向人说明，让他们知道情绪为何而来、将持续多久。
社交意识包括同情心和组织性直觉等关键能力。有社交自觉的主管不只能感知别人的情绪，还会表达自己的关心，而且非常擅长解读办公室的政治激流。
因此，共振型领导者通常可以敏锐地了解自己的言语和行为带给其他人的感受，如果造成的影响是负面的，他们也会马上修正。
关系管理是情绪职能的最后一项，包括清楚及有说服力地沟通、平息冲突，以及建立稳固的个人关系的能力。共振型领导者通常用幽默和仁慈的方式，以及运用这些技能来散播他们的热忱，并解决争端。
共振型的领导虽然有效，却非常罕见。大多数人会为领导者不懂得回馈而感到痛苦，他们有害的情绪和令人生气的行为造成巨大破坏，直到某个有愿景且实际的领导者来改善这个情况。
我们发现，有为数惊人的领导者并不真的清楚自己和组织是否有共鸣。相反，他们都患了执行长病症；其中一个令人不快的症状，是患者对于自身的情绪、行为在组织眼中的感受近乎完全无知。这并不是说领导者不在乎他们给人的观感；大部分人都在乎，但是他们误以为自己可以破解这项信息。更糟的是，他们认为如果自己正在发挥负面影响时，有人会告诉他们。他们错了。
在我们的研究中有位执行长说道：“我常常觉得我没有听到真话。我从来无法确切地指出来，因为没有人真的对我撒谎，但是我可以感觉到员工在隐藏信息，或是粉饰重要的事实。他们没有说谎，但是也没有把我需要知道的一切告诉我，我总是在猜。”
职员不把领导者情绪影响的全部真相告诉当事人，其中有几个原因。有些人是害怕传递坏消息可能会遭殃，有些人则是觉得他们没有资格评论这么私人的事，还有些人是不明白他们真正想要讨论的是领导者情绪风格的影响，因为那感觉很模糊。无论原因是什么，执行长不能倚赖他的下属主动告诉他事情的全貌。
重整人生
我们愈表现出某种行为，不论快乐、沮丧或暴躁，这种行为就愈根植在我们的大脑回路里，我们也愈会继续出现同样的感觉和行为。这就是为何情绪智商对领导者来说至关重要。
接下来五个步骤的程序设计的目的，是重新设定大脑，让它产生更具情绪智商的行为。下面让我们更详细地讨论这些步骤。
▌“我想要成为什么？”
索菲娅是北欧一家电信公司的资深经理人，她知道她需要了解自己情绪化的领导方式对其他人的影响。每当她感到有压力时，就会出现沟通拙劣的倾向，并且会把下属的工作抢过来做，好让事情能够做“对”。
当索菲娅来找我们的时候，我们请她想象自己在八年后是个高效能的领导者，并写下她对典型的一天的描述。“你会做什么事？”我们问她。“你会住在哪里？谁会跟你一起住？你的感觉如何？”我们要她思考她最深层的价值观和最高远的梦想，并且说明为何这些理想已经变成她日常生活的一部分。
索菲娅想象自己领导着十位跟她关系紧密的公司员工；她也很享受与女儿之间敞开心扉的关系；与友人和同事也有值得信任的关系。她看到自己是放松且快乐的领导者和母亲，对身边所有人同样有爱和助力。
整体而言，索菲娅的自我觉察度很低，她很少能够清楚指出她在职场及家庭中遭遇的困难。她所能说的只有：“没有一件事是对的。”而这个练习促使她想象如果一切都对了，人生会是何种样貌，并且让她睁大眼睛，去检视她的情绪风格内缺少的元素。她因此能够看见她对生命中的人产生的影响。
▌“我现在是谁？”
在探索程序的下一个步骤，你会从别人的角度看到自己的领导风格。这非常困难且危险。困难的是，很少人有胆量告诉老板或某个同事他真实的面貌；危险的是，这类信息通常会刺痛对方，甚至使人感到瘫痪。对自己有一点无知，有时候并没错：自我防卫机制也有好处。
马丁·塞利格曼的研究显示，情绪智商高的人通常对自己的未来和可能性，抱持着比较乐观的感受。他们的粉色墨镜实际上激起了他们去完成超乎预期和非凡事务的热情和能量。剧作家亨里克·易卜生（Henrik Ibsen）称这类自我欺骗的想法为“关系重大的谎言”，是我们为了面对这个骇人的世界而让自己相信的令人慰藉的非事实。
但是我们不该太常自我欺骗。主管应该毫不手软地寻找关于自己的真相，特别是从别人口中听来的一定已经不那么真实、直接了。获得真相的一个方法是，对于批评保持极端开放的态度。另一个方法是，找到负面的回馈，甚至培养一或两个同事扮演魔鬼代言人。
我们也非常建议跟愈多人搜集回馈愈好，包括老板、同事和下属。从下属和同事得来的回馈尤其有帮助，因为根据犹他州州立大学的格伦·麦克沃伊（Glenn McEvoy）与罗格斯大学的理查德·贝蒂（Richard Beatty）的研究，它最能精确地预测两年、四年，甚至七年后一个领导者的效能。
当然，三百六十度全面性的回馈，并不是只要别人评估你的心情、行动和其影响，它还透露出别人对你的观感。举例来说，当别人为你善于聆听的程度评分时，他们实际上是在报告你听懂他们说话的能力有多强。总之，如果你要的话，你所需要知道的关于自己情绪的影响，是三百六十度的回馈。
关于第二个步骤还有最后一点：当然，找出你的弱项非常重要，但是只注意你的缺点可能令人气馁，这就是为什么了解自己的优点同样重要，甚至更重要。知道真实的自己将会在何处与理想的自己重叠，能给予你所需的正面能量往前进，到程序的下一个步骤：消弭距离。
▌“我如何把理想变为现实？”
一旦你知道自己想成为谁，并且比较过他人眼中的你之后，你需要设计一个行动方案。对索菲娅而言，这意味着设计一个可以实质提升她自我觉察度的计划。于是，关于她的情绪和表现，及其对大家的影响，她请工作团队的每位成员给她回馈：每星期以不记名的、书面的形式。她也承诺自己要完成三项困难但可以做到的任务，例如，每天花一小时反省自己的行为，并写在日记上；到小区大学修习团体动力课程；以及请一位可信赖的同事协助担任非正式的教练。
这种改变习惯的线索是关于神经学，也是关于感知的。匹兹堡大学及卡内基梅隆大学的研究人员已经发现，我们在心理上准备一项任务时，会启动脑前额叶皮质，这是大脑中驱使人类行动的部位。预先受到的刺激愈大，我们的任务就做得愈好。
我们在心理上准备一项任务时，会启动脑前额叶皮质，这是大脑中驱使人类行动的部位。预先受到的刺激愈大，我们的任务就做得愈好。
当我们尝试用新的习惯取代旧的习惯时，这种心理准备就变得格外重要。匹兹堡大学的神经学家卡梅伦·卡特（Cameron Carter）发现，当人准备克服一项惯性反应时，脑前额叶皮质会变得特别活跃。受刺激的脑前额叶皮质显示大脑专注于即将发生的事情。如果没有那个刺激，人会一再采取经检验证明可信但是无趣的例行常规。
▌“我如何让好的改变持续发生？”
简单来说，让改变持续需要练习，原因又是大脑。要打破旧有的神经习惯，需要一次又一次，行动再行动。领导者必须一再演练一种新的行为，直到它变成自动自发的行为模式，也就是指他在内隐学习的层次上已经熟练此行为。
虽然新的行为最好要练习，以汤姆为例，这位主管想要消弭他的真实自我（同事和下属感受到的他是既冷漠又吹毛求疵的）与理想自我（有远见者及教练）之间的距离。
汤姆的学习方案包括找机会退一步去教导他的员工，而非一感觉他们犯错就打断他们说话。汤姆也开始运用一些通勤中的空闲时间，思考如何处理当天预定的会面。有天早上，他跟一位同事有早餐会议，那位同事的项目似乎快搞砸了，但汤姆的脑海里闪过一个正面的情景。他问了对方一些问题，专心聆听，并确保听到完全了解情况为止，再设法解决问题。他预料自己会有不耐烦的感觉，所以在脑中预演他将如何处理这种感觉。
大脑研究证实，汤姆的可视化技术有好处：生动地想象某件事物的细节，可以启动真正参与那项活动时使用的同样的脑细胞。新的大脑循环似乎会按照自己的速度运作，并强化链接，即使当我们只是在脑中重复那个程序。因此，要减轻尝试更冒险的领导方式的恐惧，第一步应该是将某些类似的场景可视化。这样做会让我们在真正实行新技巧的时候，比较不会有尴尬的感觉。
实验新的行动，并且在工作中与工作之外把握机会练习，以及采用心理演练这类方法，最后会在我们的大脑中建立必要的神经链接，让真正的改变发生。
▌“谁可以帮助我？”
自我探索与革新程序的第五个步骤，是创造一群支持者。
举例来说，联合利华的经理人组成学习小组，作为主管培植程序的一部分。一开始，他们聚集在一起讨论事业，以及如何领导，但他们同时也被要求讨论各自的梦想和学习目标，因此很快他们就了解讨论的内容不只关于工作，也包括个人生活。这些经理人之间建立了坚强的互信，并且在加强领导能力的任务开始后，彼此依赖对方给予坦白的回馈。自从出现这种情形，公司就受惠于更好的绩效表现。现在很多专业人士也组成类似的小组，其来有自。我们信赖的人，可以让我们尝试领导技能里较不熟悉的部分，却不用冒险。
我们不但可以跟他人一起练习，也可以信赖他们能够创造一个安全的实验环境。关于我们的行为如何影响他人，以及评估自己在学习目标上的进步，我们都需要获得回馈。
事实上，也许也很矛盾的是，在自我引导的学习过程中，我们每一步都会需要仰赖其他人：从说明和完善理想的自我，以及将之与现实的自我比较，到证实我们已有进步的最后评估步骤。我们的人际关系提供了实际的情境，使我们了解自己的进展，并明白我们所学习的内容的有用之处。
我们说管理自己跟下属的情绪是领导的基本任务，意思当然不是指情绪是唯一最重要的。但是整体而言，基于神经学、心理学和组织研究等信息，其惊人之处就在于它非常明确。情绪领导是点燃一家公司绩效表现的火，它可以打造一把成功的火炬，或是使其成为一片灰烬。
情绪，就是如此至关重要。
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