“赢了所有对手却输给了时代”—— 大润发董事长黄明端的这句话让我想起了诺基亚破产时最后一任CEO说的那句“我们并没有做错什么，但是我们却输了。”
这充分说明在移动互联网时代，变化实在太快了，任何曾经看起来是决不会倒下的庞然大物一夜之间就有可能被其他业外的“野蛮人”夺走他所有的奶酪。这就是现在市场环境给予我们的压力以及动力，还有巨大的机会。
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调味品行业应该积极拥抱新零售
本届糖酒会有非常大的一个不同，就是无论在哪里，都会看到“新零售、新渠道、新通路”等无处不在，作为调味品行业，如何真正把新零售体系的工具充分的应用到我们的经营过程中，让它产生真正的商业价值呢？
中国的调味品行业处在非常混沌的时代，最传统的商业形态和最先进的商业形态交织在一起，当传统的商业形态和现在的O2O、新零售、高效供应链紧密在一起，学会如何把它有机的结合在一起，这对调味品厂商来说意义巨大。
上图是消费者数据的发布其中，全国天猫、淘宝、京东等电商网购在整个调味品渠道当中占的比例仅为2.9%，加上最下线的县级的市场也小于5%。这充分证明传统的调味品行业还没有来得及融入电商，新零售的时代却迅猛来临，这个时候我们该怎么办？
此前，有某著名调味品上市公司收购了某某市著名的电商的一家公司，但是收购之后以亏损数千万告终，结果0元转让。中国的调味品行业里边不乏勇于吃螃蟹的领先者，但从目前的结果来讲现实是残酷的。大量的调味品的厂商如何实现借助新零售的东风来获得蓬勃的发展？
调味品厂商应该主动拥抱新零售。为什么在电商时代扭扭捏捏？就是因为有太多的顾虑，所以新零售时代一定要转化思想。调味品行业协会目前在做的事情就是跟阿里紧密的合作，并且他们是主动寻求变革的，所以在今年调味品行业协会会有很多的动作。
调味品行业要主动拥抱新零售，关键在于你能否把握节奏。如果拥抱得慢了，结果是等死；可是拥抱得快了，结果是找死。等死不行，找死当然也不行，所以调味品行业拥抱新零售过程中一定要恰到好处。
新零售对调味品的影响
都说2017年是号称新零售的元年，而我认为2018年是调味品行业的新零售元年。因为调味品行业会慢热一点，但是只要理清了思路，接下来的动作会很快。调味品行业有三大类市场：家庭消费占20%，工业消费占10%，剩下70%的庞大份额被餐饮消费占领。
首先，新零售体系要看到家庭消费者，C端是最先让消费者感受到新零售威力的。通过新零售，实现线上线下贯通，利用高效供应链让消费者获得最佳的零售体验。紧接着新零售体系会将终端和最终的用户，比如说厨师，利用大数据的供应链整合起来。实际上这两个是同步在发生的，已经真真切切的影响到整个调味品行业。
新零售对调味品的影响首先反映在制造商，其次反映在渠道商。
先说制造商，厂家从关注中间商到关注消费者。首先制造商发展经销商，经销商向下发展批发商，他们在共同去拓展商超渠道、批发和农贸商。目前整个调味品行业中，绝大部分的制造商的注意力只是到经销商环节，而到不了消费者、甚至渠道商都到不了。相对于其他饮料、乳制品等快消品来讲调味品行业要落后十年以上。在这样的格局下，新零售来了。新零售首先要利用大数据，大数据从哪里来？从用户行为当中来，用户行为包括C端家庭消费者和B端餐饮厨师，有了大数据就意味着制造商要透过数据直接越过渠道到达终端，这是本质。
为什么调味品大部分的制造商对市场掌控能力很弱？因为没有能够去有效占据用户的心智，品牌能力也非常弱。所以，很多调味品制造商市场运作是很粗放、零散、碎片化的，它的增长也难以做到有效持续，而新零售的到来就会改变这一局面。新零售可以让制造商利用大数据更深入的洞察和营销消费者，比如说你是酱油企业，知道消费者现在用酱油的行为和消费态度是什么样的？为什么要用酱油？他用的频次是怎样的？而现在的企业真的了解吗？所以新零售的时代来临了，企业一定要关注用户的行为、关注如何给到他们最好的体验。现在，利用现代高科技，企业可以容易获取到这些数据，用来为目标群体画像，根据数据透过移动互联网得到精准的推广，可以极大的推动传统调味品的企业在营销策略和模式实现重大转型。
这样的趋势也会对渠道商生态产生颠覆性的影响。
上图是中国调味品行业市场典型的批发流向图，一个产品的流向会导致如此错综复杂的局面，这是具有中国特色的批发市场和批发模式，二批、三批通过这样庞大的体系，实现从地市到县、县到乡到村。新零售的到来首先会推动调味品行业去批发化的进程，饮料、乳制品、啤酒等都纷纷重心下沉，以县级经销商作为核心，渠道非常短，有大量的企业人员，包括经销商和分销商都是分开的，但在调味品行业有绝大部分的渠道商少于5个人的夫妻老婆店比比皆是。
新零售时代的到来，尤其是B端的电商平台，将对传统渠道商造成巨大的损坏，最大的就是去批发化。因为由企业到经销商就直接配送到终端，它的配送效率会大幅度的提升。像康师傅、统一大企业做的渠道下沉，调味品行业是远远没有到来，而新零售正好加速这个过程，同时推动调味品渠道商从夫妻老婆店向公司化运营发展，调味品行业的渠道商，包含经销商，二批商、三批商，大多多集中在批发市场，缺乏公司化的能力，少部分的也有团队，但少于5个人的业务团队渠道商比比皆是。新零售的到来将会推动一大批渠道商快公司化运作的能力，研究团队，有专门的组织架构要来分渠道、分产品进行系统化的运作，这对调味品行业渠道商的推动价值意义重大。
渠道商的决策将会从做贸易改变为做市场。什么叫做贸易？我们通常习惯把它比喻成猎人，猎人今天出去可能打兔子和老虎，他的收获是随机的随机情况下很难做到持续的发展，农夫不一样了，一亩三分天他有它的方式。像做市场一样，仅仅是配送是不够的，需要提炼出核心产品，知道目标消费者在哪里，通过合适的渠道辐射到位，并且做好服务，此时一定可以把品牌和产品做起来，这种情况下新零售将会推动调味品行业渠道商向公司化运营发展。十几年来，都在强调经销商的未来不是单纯的物流配送商，应该是渠道运营商，甚至是品牌运营商。不论经销商还是分销商，不仅要有物流配送的能力，还要有综合化的渠道运营能力。调味品行业里有很多大商，都具备帮助品牌打造的能力。
新零售的到来有两个方向，要么被新零售干掉，要么被他兼容。在这一过程中，还会有非常优秀的渠道运营商会出现，因为经营能力强、公司化运作水平高，具备渠道运营能力的重点改变。透过一个核心上接优秀的调味品企业，下接优秀的城市经销商，由此来掌控数十万上百万计的零售终端。
想避免被淘汰掉，调味品厂商应该重新定义渠道。渠道是通路吗？通路只是渠道的一个部分，如果渠道做的是通路，那所有的渠道商就只是搬运工。因此很多经销商爱开玩笑：“命真苦，干活每天睡得比狗晚，起得比鸡早”。市场就是需求，所谓的各个渠道实际上是由各种各样的需求组成的一个又一个集合，渠道通过通路商去满足最后的消费者需求，这才是渠道的本意。而厂商如果不能够充分理解什么是渠道，那么对市场上的运作就会限于表面化、流于形式化，不能够掌控它的本质。
渠道重新定位为市场，我们就更容易理解什么是渠道的本质，什么叫批发零售渠道，什么叫批发市场，什么叫农贸市场。其实批发流通渠道最后到达的终端，满足的消费需求就是零散化的便利性大众消费市场。如果把渠道当成通路的话，就把丰富的渠道给开单一了。厂家常说的渠道包含批发渠道、商超渠道、餐饮渠道，但具体市场又分餐饮市场、食品工业市场、家庭消费市场、烘培市场……而每一种终端对产品的需求不一样的，对渠道商的服务要求也不同。如果把渠道仅仅理解为通路，那渠道商只能是搬运工。
调味品企业的破局之道
新零售的本质是高效消费者响应，腾讯叫智慧零售，京东叫无界零售……高效消费者响应在西方国家不陌生，中国企业在在零几年开始导入，后来被电商打破了。ECR最经典的是沃尔玛，以前沃尔玛通过卫星把所有的店和保洁的所有产品，通过庞大的系统和它的高效供应链串接起来。现在，虽然技术形式和工具不同，但其本质是一样的，这样的本质不管外在形式、工具如何变化，但其本质不会变。
高效消费者响应的核心价值创造是新零售产生巨大零售的灵魂。失去了核心价值创造，新零售也无能为力。大数据和效率是新零售的核心，但也是一把刀，刀本身没有好坏，全部在于使用他的这个人。使用他的人非常正向地去做创新就可以把新零售概念发挥极至，如果有问题新零售就是帮凶。
在新零售大数据的时代，有一个很重要的词叫“杀熟”，用大数据根据你的行为跟你定价。比如在某机票平台或某购物平台，折扣最低是5折，一会儿是7.5折，过几天又变成5折，再没几天又变成7.5折。而这种企业的核心价值是有问题的，没有为消费者创造核心价值，新零售很可能使你“作恶”。新零售本身没有好坏，它只有效益，这需要企业或商家来把握，否则有可能南辕北辙。
调味品企业的新零售破局之道是基于核心价值和大数据和供应链的实现高效消费者响应。
把调味品行业传统的商业生态和现在的新零售、移动互联网整合在一起，目的就是在新零售时代之下构建调味品行业全新的商业生态，实现高效消费者响应，最终到达消费者，并产生良好的消费体验，最终实现价值。
按照价值链来说，创新核心价值是最终满足消费者的源头。怎么来创新？要基于细分洞察，这需要厂家来做，渠道商做不了这个事情。调味品行业目前做得好的上百亿、几十亿的优秀品牌都很好的创新了其核心价值。细分场景和用途，洞察消费者需求。
在全国调味品行业3000亿的市场里为什么酱油品类可以高达800亿？因为酱油品类是目前在全国打开了最广泛市场的一个品类。以前家用就是酱油，现在细分有老抽，生抽，味机鲜，一品鲜，零添加等等。酱油行业的扩张不是没有影子的，为什么能扩张？优秀的品牌商发现消费有两端，一个是口味，一个是颜色。优秀的企业发现消费需求的趋势之后开始做细分化，根据消费者不同的需求来提炼核心价值。
海天和欣和分别就占据了上色和调鲜的两个需求的核心。海鲜最早的大单品核心价值就是上色，现在消费者知道老抽就是这样的，后面跟进的市场不是你的，一定是海天的。欣和是六月鲜，就是调鲜，这是两个方向，调色和增鲜之后不够，李锦记蒸鱼豉油，在这样不断细分的过程中酱油的品类不断扩大，原先家庭厨房只有一瓶酱油，现在有很多瓶的酱油，市场通过这样不断的细分不断提升它的核心价值，所以就得到了突破。
醋行业如何实现区域突破？中国地域辽阔，行业过于的分散化，每个地方都各做个的。现在提出一个很重要的趋势——复合化。恒顺香醋作为食醋行业的老大，明明可以卖给全国，但现在主要在华东。那如何走出去呢？这就需要超越产品的物流属性。消费者习惯喝陈醋或香醋，我们就推出相应的产品？没有必要。企业则可以透过一道菜，例如糖醋排骨、糖醋里脊，还有糖醋所有类的产品需要用到的是复合醋汁。消费者需要的是能做糖醋排骨的调味汁，而不是你的醋的本身，很多厨师自己都没有意识到糖醋汁品类的重大意义。
在商业过程中要和传统的业态有机融合，在这个过程中要么等死、要么找死。调味品行业涉及到了很多的渠道，还有很多系统和分类。要实现融合，就要找到目标消费群体在哪里，它日常生活和工作接触到的场所是哪里，然后去占据它，形成多渠道融合。
新零售没有纯粹的线上线下，一定是结合的，真正的品牌无处不在。原来纯电商那么多好的品牌，现在真正有直接竞争力的到底还有几家？
光有多渠道融合够吗，绝对不够。我们还有多元渠道运作的模式，每一个模式有它商业运作的结构，这是不同的。调味品企业不要想一招吃遍天，这是不可能的。一定要构建多元渠道的模式来配合多渠道的融合，才有可能真正实现商业的价值。
调味品企业利用电商平台启动市场，不仅仅是覆盖市场，还有启动市场，尤其是C端和B端。C端能可以直接跟消费者做互动，通过一个主题活动，一个大单品，场景的推广现在可以透过线上无边界的覆盖，然后迅速的推进。B端电商如果找到了专门做餐饮食材做配送的可以在区域之内很迅速的打通。要积极的和B端和C端电商平台合作，这样有利于快速启动市场。再通过多元合作和多元模式快速匹配形成良好的结合。
对于调味品行业而言，非常重要的就是构建渠道联盟。要推动调味品厂商的发展去批发化，去批发化很重要的一点就是要把部分具有一定实力的二批商提起来组成联盟商，由企业、经销商和联盟商构建一个庞大的渠道联盟体，通过经销商和联盟商到达餐饮终端或者是零售终端，从而实现更有效消费者掌控，更有效的实现商业价值。
这一套体系威力巨大，通过联盟商体系，共同把餐饮渠道、流通渠道甚至更细的业态进行高效掌控。海天为什么2016年是以125亿成为为调味品行业第一，今年说是150亿，因为海天就是运用了联盟商体系，现在全国3000家的经销商16000家的联盟商，海天不仅仅是产品还有它的体系，对于厂商在新零售时代如何有效的嫁接联盟商是至关重要的。
还有就是沟通核心价值，调味品企业需要利用新媒体实施整合传播。这里边有一些关键词，旗舰店、视频、直播、微信等，玩儿法非常多。
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2019年3月
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