部门的亚文化建设

作为部门负责人，我们是否想过，部门的使命是什么？

笔者倾向于“从宏观到微观”的思考方式。比如，刚接触一个行业，我首先会去了解行业的纵向发展历程，横向的产业地理分布，上游、本行业和下游市场的供求体量。

其次，才是产品知识，关联因素，和公司现状。

倘若不如此，在后期的工作中，我会一直悬着一颗不安的心，总觉得不踏实。

同理，采购部的亚文化建设，笔者也习惯自上而下地进行。

首先，部门的亚文化，是对企业文化的承接。

因此，首先我们要透彻地理解，企业的使命、愿景、价值观，和战略目标。

使命，表达的是企业为什么存在。亦即，企业的存在是想为外部组织做什么。

愿景，表达的是要成为什么样的企业。亦即，当我们持续努力，终要将企业建设成我们心目中想要的样子，那这个我们心目中想要的样子的企业是怎样的。

价值观，表达的是为实现使命和愿景要如何采取行动的问题。是企业判断一个人或一件事是非好坏的依据和准则，是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，是一整套企业长期持有的处事原则。

战略目标，表达的是企业在追求使命、实现愿景的过程中所追求的阶段性成果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，一个战略目标的跨度一般3-5年。

理解了企业的使命、愿景、价值观，和战略目标，作为部门，我们就要制定部门的使命、愿景、价值观和战略目标去承接。前者为后者指明方向，后者是前者实现的手段。

采购部的使命，即回答采购部为什么存在。比如，持续为企业整合外部优势资源，赋能企业达成战略目标。

采购部的愿景，即回答采购部想成为怎样的理想中的团队。比如，成为一支专业、高效、现代化的采购团队。

采购部的价值观，可以跟企业价值观相同。如果有细化的价值观，必须必须遵从企业价值观，不能冲突。

采购部的战略目标，是根据采购职能设定的重要阶段性目标。比如，实施供应商管理战略，到第四年年底，建立科学的供应商管理体系，A类物资实现由国内领先的供应商（规模在行业前五）主要供应，该部分采购额不低于总采购额70%（第四年口径，单品）。

再进一步地，如何实现采购部的使命、愿景、战略目标，就要分解到年度规划、季度目标、月度计划中。

比如，成为一支专业、高效、现代化的采购团队。分解为：

人：实现职业化、专业化。

事：实现规范化、体系化。

流：实现数据化、信息化、数字化。

并提出对应措施：如①加强招聘管理；②加强内部培训；③引入竞争、激励和考核机制；④加强外部培训。要量化回答什么时间做，谁做，怎么做，要做到什么程度，成果怎么评估，怎么考核。