林卫民
我有着较长时间担任教育管理和学校领导工作的经历，除了读书和实践反思带来的进步之外，领导着我并被我追随的领导者，也让我学到了很多东西。我曾跟随的教育行政部门的领导和大学的领导，几乎都有惊人之处，有的遇事冷静能判别方向，有的擅长研究上级政策动向并适时作出发展方向的调整，有的能够灵活地处理边界事务、主动打造良好的人际关系并赢得了资源，有的精通鼓舞人心、下属特别乐意为其分忧……当我成了学校领导者时，我一直在思考，除了职务带给我的权力，我对于下属的影响力还有哪些，作为学校领导者应当娴熟哪些方面的领导能力？
一、号召力
校长领导学校能够取得成功的根本前提是：能够号召全校教职工跟着校长一起“撸起袖子加油干”。那些成功的学校领导者总是能够适时地鼓舞人、激励人，时时用那些像“名家高手用意愿编织出的锦缎”去吸引教职工的关注力，不断地创造出学校事业发展的一个个焦点，以炽热而又富有理性的想法，让教师加入到追求学校教育成功的变革行动中。
学校工作的特点是教师有足够多的私人工作空间，教师关起门来干的工作是校长、中层干部无法全程看管的“良心活”，显然，靠控制、监督是无法实现有效的学校管理的。如果把“严格管理、全程管理”作为领导学校的教条，全面实施由各级干部领衔的“工头式”的严管约束机制，此时，学校的整体格局出现了“管理过度”现象，即使在目标设立、干部带动、责任到人、指挥协调方面设计得多么的精致，学校及其教育也逃脱不了逐渐衰败的结局，因为，领导学校最忌讳的是：师生们或许能够非常出色地把事情做完，但却不知道为什么要做这些事。
有着强大号召力的学校领导者，总会有办法把教职工的积极性调动起来，大至学校全面变革、小至安排一场考试或组织一次大型会议，都能有效地激发教职工的工作激情，让每个教职工自觉地寻求自己能够达到的最大工作高度。而那些没有号召能力却只知道自己是某个职务的学校管理者，做起事情要么束手无策、要么迟钝浮躁，他所领导的整个学校或某个部门，总让人觉得冗长单调、躁动不安，思想和行动充斥矛盾与极端，整体机构僵化死板，个体做事偷懒耍滑。
学校干部与教职工之间并不是发号施令和服从命令的关系，更需要领导者与被领导者之间的积极互动。一个决策，如果没有广大教职工特别是直面问题的一线教师的参与，想出来的解决办法很可能是漏洞百出，甚至根本就拿不出办法来。领导学校，绝不能用独裁式或者单极式的思维，否则，学校内部的“政变”或优秀教师的出逃，随时都有可能发生。
二、沟通力
沃伦·本尼斯（美国）在《领导者》一书中说：“无论借助何种形式，有效沟通是召集支持者所必需的能力”，领导学校取得成功的那些故事，让我明白了一个道理，学校领导者非凡的说服、游说和沟通能力，可以有力地改变一所学校及其领导者的地位；还有一些失败的案例表明，虽然当事人是学科教育或者学校教育方面的专业能手，其失败的原因不是因为在教育的本质性方面把握不力，而是在沟通方面出了障碍，有些干部尽管在日常工作中做得很辛苦，但遇到一些需要说明的话题时，总是让人无法明白他想要说什么，与其交流“就好像在欣赏一幅挂毯的背面，一团乱麻。”
学校工作的复杂性往往来自于人际的复杂性，包括与内部教职工、与学校工作的“边界事务”相关的上级部门和机构的负责人等相处时，那些微妙的人际关系的处理。学校的主要领导，必须要直面一大堆似是而非、莫名其妙、相互抵触、兼顾得失、进退两难的事务，既要面对某些教职工由于视野有限、社会阅历不足，而引发的“小事敏感”及有关事件的过度演绎；还要应付学校某些信息被自媒体胡乱捣鼓，导致外界对某些事件的模糊认识和难以容忍，使学校遭受到“诚信力缺失”的误会和攻击；特别还要娴熟与学校发展有着“生杀大权”的关键人物沟通的技巧，稍有不慎，一切努力都可能成了“白忙乎”。学校领导者不仅要修炼清醒自知、高瞻远瞩的功力，还要掌握折中妥协、拖延时间、婉转拒绝的技巧，甚至必要时还要容忍自己为了学校利益的“献媚、屈服”的无奈。
一个新想法能否有效推进，不仅仅要看这一想法的质量如何，更要通过沟通使内含的意义感能够被大众所接受。传达和塑造意义的方式、方法各有不同，有的是语言的，有的是行动示范的；有的是滔滔不绝的演讲，有的是环境改造、音乐播放或活动展示，其核心任务在于让教职工和相关人士知道，做这些事的意义和价值在于对孩子的成长和发展有利，符合教育者的良知和作为成年人对孩子的仁慈之心，使各个方面能够用统一的价值观、基于现实的必要性和可行性，来解读学校变革行动的意义，从而赢得更多的支持。
优秀的学校领导，有能力通过传递意义感来建立具有统一价值观的认知共同体，并能够为自己培养出新的听众群。学校各个层面的团队还需要有“某个人”来厘清事实，尤其是当学校在某个阶段出现变革的愿景，特别是这种变革需要某些人牺牲利益的时候。任何好的点子，如果没有能够获得环境的关注和支持，在实施中必定“流产”。沟通力的背后是学校干部对于环境的熟悉程度、掌控力以及有智慧的“宣传”，如果领导学校的团队对于一项决策的意义感解读不力，与相关人士的沟通力不足，这项决策到最后也只不过是学校领导者的“自说自话”而已。
三、坚持力
成功的学校领导者一定是一个坚持不懈的人，那怕是作出了许多牺牲，但仍然还是坚持留在风口浪尖上。一个有事业心的领导者，最大乐趣莫过于能够为了一个重大的发展目标而努力，而不是晋升职位或其他为了一己私利的企图。学校领导者的坚持力，尤其在遭遇艰难困苦时的坚守，执行具体事务时追求精致的坚定，对于已经确立的理想目标的坚信……能够感动身边的教职员工，从而使更多的下属成为忠实的追随者。虽然，并不是学校领导者的所有行为都能谈得上“正确”，那怕是高明的领导也无法做到，但是，正如美国总统里根所说，“选择哪条路未必是最重要的，重要的是在路上理智地坚守”，领导学校如果离开了坚持力，提升学校整体领导能力的话题就无从谈起。学校工作像一条宽广平缓的河流，无论过程多么的轰轰烈烈，必须坚守教育“作为人类文化传承的本质”，必须坚持教育“修炼人的精神品质的根本要求”，必须坚定“一切为了孩子成长和发展”的信念。
很多时候，校领导的号召并不见得就会得到呼应，校长布置工作时，下属干部看上去似乎毕恭毕敬，要么若有所思地点头，要么认真地记着笔记，可是，所布置的工作并没有“入心入脑”，事后也未得到认真的落实。只有那些能引起争鸣甚至有反对意见的议事过程，表明大家在一起想事情，这样的情形只会出现在有坚持力的校领导所主持的讨论中，因为，对于有坚持力的领导来说，其行事风格不只是说说而已，而是说后必定要干，而且一定会坚定地干下去，因此，他的新思路、新想法会得到下属的重视，同时，也只有那些经历抵制、反对之后的新思路、创新和变革行动，值得整个学校组织坚定地执行下去，进而打造整个学校“有勇气、有耐心”的新氛围。
一个优秀的领导几乎都具有一种“自我进化”的能力，修炼自己的品格，训练自己的技能，增长自己的才干，显然，没有坚定、坚持的“定力”和严以律己的约束，是无法站立在领导学校组织的高地。领导者时刻要面对“攻击”的场景，尤其在专业自由、崇尚真理的学校工作氛围中，校领导时常要面对若明若暗的言语攻击或行为反对，如果纠缠于几句伤人的话语或其他是是非非的小细节，花费精力去与“异己”作斗争，“那么，他首先就失败了”。有坚持力的学校领导者，一定是将全部精力放在“检索一个新空间”“解决一个问题”“设计或发现新的东西”等方面，将全部的专注力放在自己的工作任务中，而忘了哪些“攻击”“冲突”的人和事。学校领导者对于发展目标和努力方向的坚定和坚持，以至于能够做到对那些非主流“干扰元素”的置之不理，这是领导一所学校最终能够大获全胜的关键所在。
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