相比较而言，重新解释企业所做的事情并不重要，而更重要的是判断哪些事情应该做，哪些事情没有做。通过对前期企业的市场分析和知识分析，我们将有助于发现企业还存在哪些不足之处。
彼得.德鲁克《为成果而管理》这本书有特别实用的地方。通过实用的诊断方法包括对产品的诊断，对成本的诊断，对知识的诊断和对市场的诊断，在这些诊断之后，在成果领域，德鲁克发现有三个缺口总是在所难免的。
第一是开发不力。
尽管我们在前面一直强调开发第二曲线，以明日之星取代昨日黄花，但一般情况下，企业在这方面的表现总是不尽如人意，当然，这只是产品层面的，还有新的市场、新的终端应用、新的分销渠道，更是如此，这种开发没有太多的技术基础，但却需要具体的开发工作来解决。
当电子烟被禁止在线上销售后，悦刻在痛定思痛中，迅速铺开了自己的线下渠道，销量不降反升，正是为了开拓分销渠道。
第二是缺乏足够的支持，以致不能充分利用机会取得成功。
企业必须作为一个整体来为客户服务，当玩家在玩游戏的时候，无论是研发、设计、人力、脚本、测试、技术、销售等部门，都必须联合起来，共同支持这款与玩家互动的游戏，从各自的专业内容出发来思考：为了让玩家有更好的体验，我应该做些什么呢？
无论线上还是线下，是渠道还是门店，企业每次更换产品或改变产品宣传方式，都必须彻底检查自己的分销渠道，反过来，“每次改变分销结构，也必须逐一审视产品设计、产品系列、客户、市场和最终用途”
第三个缺口是知识的缺口。
问题是：我们还需要掌握哪些真正重要的新知识？现有核心知识有哪些方面需要改进、更新和提高？在哪些方面，我们的企业知识需要重要定义？
总而言之，随着自我分析逐步深入到最后，企业的管理者应该能够看清自己企业在做什么，企业现在在做什么，还有其他什么可以做。这时，操作者才能从以下几个方面做出正确回答。
1、一家企业的产品或服务在哪些方面是为了给顾客带来满意？那些产品和服务应该满足人们什么样的愿望？公司需要做哪些贡献才能期望得到回报？
2、企业要想做出自己期望的贡献，需要在哪些知识领域取得突出成绩？企业要想获得生存和发展的机会，就必须认识到自己在哪些方面比其他企业做得更好？因此，企业需要决定自己应该重视什么类型的人力资源，需要什么类型的人力资源？
3、企业为哪些客户、市场和最终用户提供了独特的价值？要想接触到这些客户、市场和最终用户，企业必须打开什么样的分销渠道，才能像满足客户一样满足渠道需求？
4、这些目标可以在哪些技术、过程、产品或服务领域中实现？把他们转化成有形的可见结果？
5、在每一个成果区域分别需要具有什么样的领先优势？
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