会计毕业论文摘要: 随着企业自身成长和发展的要求,传统的财务管理职能必定由核算与管理控制为重点的管理职能模式,向着决策支持为重点的管理职能模式转变。换言之,我国企业要想成为国际化的现代企业,决策支持必须且一定要放在财务管理的核心位置上。然而职能的转变如何实现,在什么条件下才有可能实现职能的转变,当前应该从何处入手适应这种转变都是必须认清的问题。文章对此作了初步的讨论,认为,信息化是实现职能转变最有效的工具与基础,提高交易处理职能效率和质量是切合实际的转变切入点,财务人员的意识和能力是实现这一转变的前提。
关键词:财务职能转变; 决策支持; 信息化; 交易处理效率; 质量
众所周知,财会管理的职能就是对企业的货币资源实施管理。有资料显示现代财务管理职能可以划分为四类(如表1所示),要求财务人员从四个方面提供会计信息。这是企业生存和发展对财务管理的客观要求。
然而,财务管理水平是由财务人员对各类财务管理职能分配的工作时间和精力决定的。据统计,我国企业财务管理职能中,交易业务处理约占整个财务管理工作的66%,管理控制占16%、报表占9%、决策支持占9%,这些数据反映出核算工作是我国企业的重点工作。而目前国际大公司在财务管理各职能之间的分配比例为:交易处理22%,管理控制18%,报表10%,决策支持50%.
世界大型企业联合会1997年的研究表明,在过去3年,34%(N=300)的CFO把决策支持作为优先拓展的功能,未来3年将有74%的CFO这么做。而注重控制、报表和交易处理的CFO则从过去3年的69%下降到26%.由此可见,早在15年前,国际上多数企业就已经关注财务职能的转变了。
由此看来,伴随着企业不断地发展与成长,客观上要求财务管理职能的重点由交易处理转向决策支持。对于中国的企业和从事执行这一转变的财务人员而言,应该明确如何行动才能有效地实现职能的转变。
直观上看,财务职能的转变实质上是财务工作分配时间和精力上的改变,即交易处理的分配比例下降,决策支持比例增加。但是要实现这一比例的改变,并非易事。在企业内部,随着企业的发展,必定带来企业内部交易处理量的增加,必定带来管理环节和范围的增加;从企业外部看,随着社会经济环境变化的加快,必定给企业带来决策频率和难度的增加,这些状况都使得各个管理职能的工作量大大增加。在此情况下,要做到财务职能的转变一定要解决以下问题:
1.如何降低交易处理分配的时间和精力?
2.如何在不增加时间和精力的投入下保证完成更为复杂的管理控制?
3.如何实现有效的决策支持?
一、信息化是提高交易处理效率质量的基本工具
降低交易处理分配的时间和精力的根本方法就是设法提高交易处理的效率。随着企业规模扩大,交易处理的工作量会随之增加,这是不争的事实。在此情况下如何才能降低交易处理时间和精力,并保证能够完成日益增加的交易处理工作量?
增加人员显然不是根本的方法,根本的方法就是将人员从繁琐的日常交易业务处理工作中解脱出来,这种解脱包括两种含义:一是从记账本的工作中解脱出来;二是从繁琐的数据核准工作中解脱出来。把这两项机械式的工作交给计算机是目前最好的方案。
计算机的引入给账务处理提供了一个成倍提高效率的有效工具,会计电算化软件的成熟和发展,使账务处理的精准度提高了数倍,整个账务处理的流程大大简化。原始的手工会计的账务处理流程,必须经过填制凭证、记账、结账、试算平衡、对账等诸多程序。
而在电算化系统中,整个账务处理流程分为输入、处理、输出三个环节,从输入会计凭证到输出会计报表,一气呵成,一切中间计算和转换的工作都在信息系统内自动准确地完成。而财务管理需要的任何账表数据都可以通过系统的查询功能得到,真正实现了数出一门(都从凭证上来)、数据共享(同时产生所需账表)。整个账务处理流程具有高度的连续性、严密性,呈现出一体化趋势。
利用计算机和软件组成的会计信息化技术这一有效的工具,完全可以解决转变职能的第一个关键问题--提高交易处理效率和精准度问题。所以,从时间上解放财务管理工作者是完全可以实现的。
二、信息化系统是实现管理控制的有效手段
内部控制是企业进行有效管理、实现经营目标的重要手段。作为日常工作的规范,内控已经渗透到现代企业的各个管理环节。传统的管理控制是通过组织结构、岗位、管理制度和监察流程来实现的。随着企业的发展,必然伴随着企业规模的扩大,需要管控的范围越来越大、层次越来越多。为达到管理控制的效果,应该在此职能上分配更多的时间和精力,但从国际大公司的数据来看,在管理控制职能上分配的时间和精力并没有明显的增加。如何在不增加时间和精力的投入下保证完成更为复杂的管理控制?
首先,企业的管理监控职能应该也必须是财务的职能,这是因为企业的资金和价值管理在任何企业中都是核心管理内容,关联到企业所有的部门和人员,无论是控制内容还是控制流程方面,财务人员与管理控制的关系是最为紧密的。目前国际上普遍认同的高效方式,是将监控与业务流程管理相融合,在业务执行过程中实时监控,构建完整的企业控制环境。
其次,是把常态的业务控制活动交由计算机来完成。具体来说就是在信息系统中:
一是设置功能权限:操作员无法看到权限之外的操作界面或者是操作内容,避免了越权操作。
二是预警控制:将风险指标下限如最低库存、超信用应收、超期应收、发货延期等影响企业正常经营的指标施以预警提示。
三是预算控制:把某项计划中可能消耗的资源和可能得到的效益等明细项目作出预期的量化数据,并将其作为标准设定到执行过程中,用以控制执行。一旦发生的业务脱离预算标准时,信息系统能自动预警提示,而且可以转入特定的审批流程交,由特定权限的人处理。
四是审批控制:为控制业务风险,企业的任何决策和决定都必须有一套审批流程,在此流程中不仅要设置审批环节,还应有此环节的批准人和权限范围,超权限或越级审批均无法执行,这就从根本上遏制了越权或越级审批的问题。
由此看来,信息技术给我们带来的不仅仅是交易处理效率和质量上的提高,更重要的是将复杂的管理控制的工作和交易处理融合起来,使其变成一种常态的工作内容,并且不会给财务人员带来额外的工作投入。
三、信息化是决策支持的基本保证
现代管理大师德鲁克认为:在现代的企业中,决策正变成一种常规性的工作,几乎每个管理者(包括知识工作者、经理以及专业人员)或多或少已成为业务决策者,或者在决策中发挥着积极的、主动的、令人大开眼界的作用。现代管理中,正确地做事已经不能称之为管理了,能称之为管理者的人一定是能做正确的事的人。按照德鲁克所说,做事之前需要决定哪些是正确的,哪些是不正确的。
从这个意义上说,决策活动已经成为日常管理工作中一项重要的内容,无论在企业的操作层面、业务运作层面,还是在战略方向性的高级管理层面,时时刻刻都在进行着决策活动。目前国际上普遍认为决策或决定多是通过博弈方法产生的,而博弈方法的基础就是信息,建立在完整信息基础上的博弈是最可能达到管理目标的。因此,信息是决策的基本保证。
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