领导者有责任认真学习管理方法

——民营企业蜕变之路（之37）

姚远生

 

在任何组织中，虽然有了方针，有了政策，但是如果没有正确的工作方法，工作不可能被顺利的、有效的完成。作为领导者和管理者，为每一项工作制订具体可行的方法，是不可推卸的责任。

彼得 德鲁克说：“领导不是等级、特权、名头或金钱，它是一种有责任的工作。”因此，领导者在走上自己的岗位的时候，就应当清楚，身上拥有多少管理职权，他就自然承担了多少工作责任。

每一个组织的领导者必须对组织的工作成果和每一个组织成员的工作成果承担责任。领导者的职责不仅仅是决定方针政策和发号施令，即告诉人们应该做什么和谁应该做什么。另外，领导者更加核心的任务应当还有很多。

第一、领导者有责任制订工作标准。也就是说领导者需要告诉所有的成员应该按照什么样的要求完成自己的工作。这就需要领导者承担对具体工作方法的示范和指导责任。因此，领导者必须具备教别人如何正确工作的能力和意识。

第二、领导者有责任随时解决在工作过程中出现的各种问题。不论是组织中哪一个成员的工作遇到了问题或困难，当他们不能够自行解决和克服的时候，就需要领导者及时拿出对策。

第三、领导者有义务对组织的工作结果承担责任。当事情出了查错时，不论是由谁引起的，领导者都不能够责怪别人，而要首先承担所有的责任。工作方法出了查错，领导者更应该义不容辞的承担全部责任。

所以，制订正确的工作方法，并使之及时的、准确的、有效的得到执行，最终让组织获得预期的工作成果，是领导者不可推卸的责任，也是领导者需要使用具体工具和方法才能够完成的复杂的管理工作。

要成为卓有成效的管理者，需要研究工作的性质，研究工作的内在特性，从而形成有效率的工作方法。通过工作分析，确认和优化各项作业，进而制订合理的工作流程、衡量与控制体系，形成共同执行的操作规范，这是一个成熟的研究每一项具体工作的管理工具。这一管理工具的历史沿革简述如下。

在管理中，工作方法研究虽然早已成为人们关注的中心，但对工作进行有组织的研究却是直到19世纪末期才开始的。科学管理之父弗雷德里克·泰勒，是载入史册的第一个对工作方法进行有系统的观察和研究的人。20世纪人类创造的巨大物质财富首先要归功于泰勒的“科学管理”方法。

现在人们对工作方法的认识仍然基本是泰勒的观点：工作是不具人格的，是客观的，工作是一项任务，是一项“事物”。因此，应用于工作的规则应具有客观性。工作有它的逻辑，要予以分析、综合和控制。

工作和做工作是相互密切关联的两个概念。如果没有人做工作，工作就不会完成。但是，如果没有工作，也就无需做工作了。工作和做工作又是极为不同的。但这并不意味着所有的工作都是可以衡量的。工作有一个存在于工作者之外的成果，而工作的目的则存在于最终产品的使用者之中。这就是“工作”和“做工作”之间的联系与区别。

工作是由人来做的。做工作是一种独特的人类活动，具有生理的、心理的、社会的、个性的、经济的和权力的等多方面因素。正如人际关系学中有这样一句话：“你雇佣的不是一双手，而是整个人。”所以，做工作属于人的领域，有着动态的性质。

管理人员必须始终对工作和做工作两者都进行管理。他必须使工作有活力，并使工作者有成就。

对工作进行分析，意味着确认各项基本作业，分析每一项作业，把它们按逻辑的、均衡的、合理的顺序予以排列。泰勒所研究的当然是体力方面的作业，但其分析方法也适用于智力方面的作业。

但是，工作在进行分析以后，还必须综合起来——而泰勒并没有认识到这一点。工作还必须结合成为一个程序、一个流程。这对于个别作业是适用的，对于一个集团的工作即一系列的工作过程，更适用。我们必须知道如何把各项操作结合成为一项作业，把各项作业再结合成为“生产”。

追随在泰勒之后的一些先驱者，特别是甘特，清楚地看到了这一点。目前流行的管理工具“甘特图”，表达了获得一项最终工作成果所需的各个步骤，从最终成果开始追溯上来，并表明这些步骤的完成时间和顺序。

甘特图（或网络计划技术）虽然是在第一次世界大战期间发明出来的，但至今仍是我们用以确定完成一项任务所需程序的工具。不论这种任务是做鞋子或是把人送上月球，都适用。有些创新，如计划评审技术、关键线路分析和网络计划工作分析，都是甘特所做工作的发展和扩大。

但是，甘特图并不能告诉我们适用于某一生产程序的逻辑。甘特图可以说是工作设计的乘法表。它甚至没有告诉我们什么时候用乘法，更谈不上做乘法运算的目的了。

最后，彼得德鲁克指出，正由于工作是一个程序而不是个别的操作，所以需要有内部固有的控制。它需要有一种反馈机制，以便察觉出未能预料的偏差，从而能对程序作出必要的改变，使程序的结果符合预期。

一个管理人员为了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解其他一些情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。

在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单合理。它们必须与业务有关并把人们的注意力和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差界限是大家所公认并为人所了解的。

每一个管理人员都应该能得到他衡量自己的成就所必需的反馈信息。而且要能够及时得到，以便能作出必要的工作修正，获得所需的工作成果。而且这种信息应该送交管理者本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制下级的工具。

通用电气公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。

通用电气公司（GE）有一种专门的控制机制——流动审计员。这些审计员至少每年对公司的各个管理部门作一次全面的审计分析。但是，他们的分析报告主要是送往被分析的部门的经理。无疑，正是源于这种将信息用于自我控制而不是用于上级对下级的控制的做法，才使通用电气公司的管理人员产生对公司的信心和信任的感觉。