产品需求管理,首先要明白谁是客户,进而收集、分析、确定客户需求,并把客户需求落实到最终的产品中。在产业链中处于厂家下游的角色,都是厂家的客户。产品需求管理的一个很重要的工具是“八要素法”。
什么是客户?这看上去好像是一个不是问题的问题。很多人会说:“谁是客户还不明确吗?不就是埋单的人嘛!”但在实际工作中,大家往往就会糊涂了,搞不清楚到底谁是客户,有哪些利益相关人会影响最终的购买决策,等等。比如说,对于手机制造商来说,零售商是不是客户?还是手机使用者才是真正的客户?这些都是很复杂的具体问题。搞清楚这些问题,才能真正服务好客户,赢得市场。
需求管理是产品管理的主要内容,需求管理能力已成为企业的核心竞争力之一,也是产品经理的核心技能。
企业在需求管理方面的常见问题:
1)有的公司采取跟随、模仿战略来开发产品,只会抄袭模仿竞品,缺乏需求分析与挖掘能力,导致产品开发时“知其然,不知其所以然”,产品模仿出来后,实际性能与竞品相比差距很大,缺乏竞争力。
2)有的公司采用技术导向开发产品,认为只要技术先进客户就会买单,结果是技术虽然很先进,但客户就是不买单。
3)有的公司采用战略导向(老板导向)开发产品,从公司角度出发做产品,一意孤行,脱离市场需求。
4)有的项目型公司长期为大客户做定制开发,被动接受需求,没有主动规划,缺乏前瞻性,弱化了对客户需求的探索、分析和管理能力。等到企业向产品型公司转型时,才发现自身的需求管理能力远远不能支撑业务需要。
以上这些问题都会导致产品缺乏市场竞争力,最终使产品失败。
如何规避这些问题呢?
它山之石可以攻玉,我们可以通过研究标杆企业的做法来获得启发。
华为作为一家优秀的企业,做出了很多成功的产品,是个被广泛研究的对象。
那么,华为是如何做需求管理的?本文管中窥豹,希望对你有所启发。
华为采用IPD(集成产品开发)方法论,IPD的核心理念之一就是“以客户需求为中心”,IPD流程包含了从客户需求提出,到客户需求得到满足的全过程,也就是说IPD流程是“端到端”流程,如图所示。
需求管理是IPD方法论中的一个重要模块,下图是IPD需求管理流程框架。
需求管理流程从逻辑上划分为5个阶段,包括需求收集、需求分析、需求分发、需求实现和需求验证。
下面将展开来介绍这5个阶段。
1、需求收集
需求收集的过程如下图所示:
需求收集的渠道主要分为内部和外部两种。
建立需求收集渠道后,需求不会自动自发地流入企业,还必须掌握一定的需求收集方法。
下面是华为常用的需求收集方法:
·客户顾问委员会
·概念原型验证
·第三方调研
·聘请行业专家
·调研访谈
·β测试
·研发高层交流
·竞品分析
·现场支持
·客户满意度调查
·市场例行活动
其中调研访谈是最常用的方法。华为在做客户访谈时,有如下经典的“客户需求收集十问”:
需求收集是常态化的工作。
公司的各个职能部门,尤其是和客户有接触的职能部门,如市场部、销售部、各地办事处、研发部门、技术服务部门、供应链部门,以及各个规划、开发团队等都成了需求感知的重要“神经末梢”。
员工在跟客户接触时获得的需求就属于日常需求。日常需求通过《单项需求采集卡》或其他形式进行收集记录。
《单项需求采集卡》样例:
在收集需求时,除了收集外部客户需求,还要收集内部需求。
外部客户需求并不是产品开发的全部需求,产品开发要满足的除外部客户需求外,还包括企业的内部需求,特别是可测试性需求、可制造性需求和可维护性需求等,这些通常被称为DFX需求。
DFX是Design for X的简写,即面向产品生命周期各/某环节的设计,要求在产品设计时不仅要考虑产品的功能和性能,还要尽早的考虑X方面的要素。其中X可以代表产品生命周期或其中某一环节,如测试、制造、装配、安装、维护等,也可以代表产品竞争力或决定产品竞争力的因素,如质量、成本等。
例如,DFM(Design for Manufacture,可制造性设计),它是企业在制造环节中为了提高产品的生产效率、保障生产质量或者降低生产成本等而对产品设计提出的要求,如PCB的布局布线、元器件的选择、接插件的安装方式等。
成熟企业通常会形成各种DFX需求,并落实到产品开发过程中。
要做好DFX需求的收集和分析,必须组建跨部门的新产品开发团队,团队成员包括测试、工艺、生产、采购、售后服务、销售、服务人员等。
在需求分析时,各领域代表,如测试代表提交可测试性方面的需求、工艺代表(生产代表参与)提交可制造性方面的需求、采购代表提交可采购性方面的需求、售后服务代表(市场代表和销售代表参与)提交可服务性方面的需求,系统工程师负责组织进行需求整合和分析。
2、需求分析
需求分析是对需求收集环节得到的需求信息进行加工处理,目的是“去粗取精、去伪存真”。
需求分析过程包括需求解释、需求过滤、需求分类、需求排序。
某无线基站产品客户需求分析样例:
需求分析后,形成需求列表,进入需求分发阶段。
3、需求分发
需求管理的要点是:在合适的时间,把客户最关注的需求分配到最合适的产品上。
需求分发将在这方面承担重要作用。需求分发的目的是将经过分析的需求恰当地分配到最佳的组织和流程中去处理。
下图是需求分发的示意图。
需求分发之后,将进入需求实现阶段。
4、需求实现
需求实现的简要过程如图所示:
需求转化的状态如图所示:
其中产品包需求是非常重要的概念。
产品包需求包括客户问题、系统特性、系统需求,以及他们之间的跟踪关系。
产品包需求分层描述框架如下图所示:
产品包需求是在产品规划、立项及开发过程中逐步形成和完善的,如图所示:
通常在产品立项时由立项团队输出初始产品包需求。
产品立项后,由产品开发团队对初始产品包需求进行进一步加工和完善,并加入产品开发需要满足的内部需求,如质量需求、DFX需求、技术需求、内部规范及产品目标市场的法律法规需求等。
在TR1时形成较为完善的产品包需求,最终在计划阶段结束时输出最终的产品包需求。
在产品开发过程的开发和验证阶段,产品开发团队负责完成对产品包的实现与验证,产品开发项目到达GA点时,向市场和客户交付完整的产品包。
而在产品的生命周期阶段则重点关注产品包的改进与优化,直到退市。
5、需求验证
需求实现之后,要进行需求验证。
需求实现与验证的过程遵循如图所示的V模型。
从产品包需求实现角度看,整个过程是这样的:
首先将客户问题转换为需求提交人的原始需求描述,经过需求分析后形成初始需求,作为企业内部的正式需求,基于此形成产品应具备的满足客户需求的系统能力,也就是系统特性。
产品开发团队经过系统的分析与设计,形成产品的系统需求,并逐层分解为构成系统的子系统、构成子系统的模块、模块之间的接口的需求,这些统称为系统需求。这些需求分别由产品的系统架构、子系统、模块和接口的设计方案来满足。
从产品包需求验证角度来看,整个过程要经过模块需求验证(模块测试)、子系统需求验证(子系统集成测试)、系统需求验证(系统测试)、特性验证(α测试)、客户验证(β测试)等测试验证活动,最终交付满足客户需求的产品。
以上介绍了华为采用的IPD需求管理流程框架。要做好需求管理,只有流程是不够的,还需要配套的组织架构,参见下图中的黄色部分。
需求收集工作是全体员工,包括各功能部门员工和高层管理者的职责,而需求分析工作由专门的需求分析团队(RAT)或者系统工程师团队(SEG)来完成。
为了提高需求管理的效率,还需要配套的IT工具的支持。
能够让企业生存下去的是客户,所以,众多企业提出要“以客户为中心”,那如何做到以客户为中心?
华为管理中给出的答案是需求管理。
需求管理流程,是华为IPD(集成管理开发)体系中的四大支撑流程之一,它将需求分为了收集、分析、分发、实现、验证等阶段。
而要进行需求的收集、分析,就需要用到$APPEALS工具。
但新手千万不要生搬硬套,$APPEALS的使用其实非常局限,并不适合作为贯穿始终的一个需求管理工具。
$APPEALS就是将需求分类为8个不同的类别,由此来判断客户的期望、竞争对手的水平、业内企业(包括我们自己)的差距。
$APPEALS分别是指:
价格($ Price)、可获得性(Availability)、包装(Packaging)、性能(Performance)、易用性(Ease of use)、保证(Assurances)、生命周期成本(Life cycle costs)、社会接受程度(Social acceptance)。
在此一级分类的基础上还可以进一步细分:
综上,对于产品需求,我并不建议用$APPEALS,既然是设计语言,不妨更聚焦于产品本身。
在软件行业,产品需求被分成了功能需求、非功能需求、约束三大类。
功能需求:系统必须具备的功能,即为了向它的用户提供有用的功能,产品必须执行的动作。
非功能需求:也称作“质量需求”,即产品必须具备的属性或品质,通常包括可靠性、易使用性、可维护性、可移植性等等。
约束:也称为限制条件、补充规约,这通常是对解决方案的一些约束说明,比如,要符合的法律法规,尺寸要求、重量要求、颜色、设计语言等等。
尽管这种分类最初是为了让软件从业者能够更全面地收集需求,但实际上,用在制造业也未尝不可。
这其中的区别是:软件通常是定制化产品,需要实现很多功能,所以更注重功能的实现。而机械制造业,产品功能通常变化不大,决定市场竞争力的往往是质量,也就是非功能需求。
所以,我的建议是:在调研阶段,可以用$APPEALS来分析客户的期望,我们与竞争对手的差距,从而明确我们产品研发的方向。
在研发阶段,需要对客户需求进一步细化,从功能需求、非功能需求、约束三个维度了解客户对具体产品的要求。
值得注意的是,所有的产品需求都应该不与“业务需求”相违背,比如我们客户期望用一种非常经济的手段来解决货物上楼的问题。那我们就不要设计出一套投资巨大、极其复杂的运载系统。
联系客服