激发成员潜力，提高团队业绩

在工作中，我们经常听到管理者抱怨“为什么团队成员增加了，工作反而更累了，自己工作更多了”。究其原因，这类管理者往往从基层技术骨干或业务骨干晋升为管理者的，他们自己本身能力很强，团队成员在技术或业务方面要弱于他们，尤其是新入职的新人更是如此，在分配任务时，团队成员完成任务情况往往不是很理想，这时管理者往往根据自己的经验指导团队成员完成，在着急时，管理者往往亲自上阵替员工完成任务，一次两次可以，一人两人凑合，团队成员多了，管理者就是救火队员，不累才怪呢？

比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。管理者身上背了太多的猴子，导致管理效率降低，团队绩效水平下降。管理者身上的猴子是怎么来的呢？来看下面的场景：当管理者正走向自己办公室，突然有位团队成员走到管理者身旁，说“领导，我遇到了一件事情，您可以帮忙指导一下吗？”，当管理者仔细听完下属成员的实际情况后，并不能立即给出建议和方案，于是说“我想想再告诉你吧”。于是，猴子（这个问题）原本在下属的背上，通过刚才沟通，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当领导如果表示要想想再谈时，猴子便移转到管理者的背上。管理者接下了下属的角色，而下属则变成了监督者，经常来问管理者想的怎么样了。当管理者一旦接收下属所该看养的猴子，那么他会越接越多。于是管理者饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子（问题）。管理者不但自己绩效下降，团队的绩效也会跟着下降。

作为管理者，我们要想不当救火队长，不处理不属于自己的猴子（问题），需要转换角度。其实不是下属没有能力，而是管理者不放心下属，老是担心下属做不好，影响团队绩效，恰恰相反，充分给下属放权，让下属甩开膀子自己干，可能干的比管理者都好，因为下属只是在一个方向努力，很容易出成绩的，“熟能生巧”，慢慢就会越做越好，当然这中间可能会存在员工试用期说转型期内，个人绩效降低的情况，但是长期看肯定是提升的，最终团队业绩肯定会大幅提高的。

在《可复制的领导力中》樊登也提出：任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错，须知，任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进。如果无法获得成长的空间和机会，也就没有意愿去承担属于自己的责任、独当一面。团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。

如果管理者在员工表现不佳的时候帮助他或者质疑，会给员工造成一种感觉，那就是即便我再努力，也会被老板挑出毛病，还不如等领导将一切安排好后照做就是，这样还省心省力。可想而知，如果抱着这样的心态，他们投入工作的热情，以及面对困难时思考问题的积极性就会下降，最终影响的还是团队的整体业绩。

要想提高团队绩效，最好的办法就是激励团队，发挥团队成员潜能，获得意想不到的好成绩。但是管理者最容易犯的毛病就是越俎代庖。在工作中，我们常看见这样场景：管理者遇到员工求助或指导工作时说：“你这样不行，你应该按这样123步骤做”，“算了，还是我来吧”，这样就给员工这样的信号：你别思考了，按我说的做就行。这种情况最容易发生在刚从骨干员工转为管理者的时候。作为管理者，尤其是初做管理者的，尤其要注意忍住不插手，先静默观察。要相信下属总会有办法的，别轻易接下属身上的猴子。看下面的对话我们会有所启发：

下属：领导，这是新书发布会的方案，我已经想了好多种方法了，请您再帮着把把关。

管理者：你觉得我们这次活动的目的是什么？

下属：卖更多的书。

管理者：我们目标是卖多少本？

下属：我不知道。

管理者：那你想一下。

下属：估计有10000本吧

管理者：假设我们要卖10000本书，你想通过什么方法能实现呢？

下属：找更多的渠道更容易实现目标。

管理者：还有其他方法吗？

下属：我不太明白，您提示一下。

管理者：我没有更好的办法，你是这次活动的第一负责人，你也工作一段时间了，我相信你肯定还能找出至少三种方法来。
   下属：我们可以请明星代言，送些小礼物。。。

管理者：你可以参考其他营销活动，肯定还会想出其他办法的。

下属：我们可以请畅销书作者签名售书，还可以通过读书会来推销。

管理者：你看，你还是有很多办法的，你再想想，一定能做好的。

管理者的责任是激励别人，通过别人来实现团队目标。管理者最重要的能力是识人用人，小米CEO雷军说他工作的80%是寻找好的人才。如果用时间管理中的重要和紧急两个维度来描述，管理者最重要的工作是确定团队目标，合理分配任务，充分激励团队，帮着成员完成任务目标。充当救火队长是做紧急重要的事，是管理者的大忌。管理学中管理者应该做的事情——重要不紧急的事，培养人。如果什么事都有领导兜底，什么事都需要领导给安排好，员工的潜力是发挥不出来的。

你的能力，不是世间唯一的能力，你可以引导他、激发他，但不能插手，更不能代劳。要相信他一定有能力解决他的问题，在发现他人能力和激励他人过程中，你自己也会得到成长。放下那个全能的自己，撂下那些不应该你承担的猴子（问题），团队会变得越来越好。如果确实存在不能承担任务的员工，我们不是去代他工作，而是应该勇敢的劝退他，让他找到适合他自己的工作，这并不是无情，反而是开启他新生的钥匙。