如何进行破坏性创新

导读：

1、什么是破坏性创新

2、为什么成熟企业难以实现破坏性创新

3、如何提高破坏性创新产品成功率

  创新无时无刻都在进行着，一直在推动着社会快速发展。创新分为破坏性创新和延续性创新，破坏性创新是一种与主流市场发展趋势背道而驰的创新活动，它的破坏威力极为强大，一般成熟的企业都难以适应这类创新带来的挑战。延续性创新往往是渐进式的，属于产品的改良，产品消费者和生产者都对产品预期一致。成熟的企业在延续性创新领域一般表现较好，初创企业或小微企业在破坏性创新方面表现较好，为什么会出现这种情况？源于成熟的企业在资金、人员、技术积累方面占优，在更好的资源基础上，延续性创新得以较好发展。初创企业或小微企业与成熟企业在原有技术路线上去竞争，无异于以卵击石，所以他们往往采取新的技术路线来实现颠覆性创新，才能达到弯道超车。

       让人们比较难以理解的是，为什么良好的管理、充沛的资金、优秀的人才、更好的实验环境反而会导致企业无法在破坏式创新竞争中成功？经过调查研究和针对性分析，发现有几个原因。

首先是相比于新兴企业，成熟企业的消费者和财务结构更倾向于对他们更有利的投资，所有企业都是追逐利润的，而且都喜欢追逐高额的利润。比如液压式挖掘机，由于开始出现时技术不成熟，可应用场景较少，市场范围较小，利润低，挖掘机行业成熟企业都生产线缆式挖掘机，并在这个技术路线上逐渐改进，可以适应更多场景，使用成本更低等，投资于现有产品的改良比去研究液压式挖掘机给公司带来的利润更高，所以成熟企业一般选择产品渐进式改良。很多时候，成熟企业员工会产生破坏式创新，但是因为破坏性创新会危及企业现有的产品，可能会被管理层压制，导致企业丧失破坏性创新带来的市场，典型的如柯达公司率先发明了数码相机，但是这个创新产品会导致自己胶卷市场的毁灭，于是他们压制了数码相机产品的研发，最后被淘汰。

其次，技术进步的步伐可能超出市场的预期，技术供给不等于市场需求。作为破坏式创新的产品开始阶段表现可能并不是太好，但是沿着这条技术路线演进，产品改良的速度很快，短时间就会超越主流成熟产品的性能。一旦出现两种或两种以上产品满足市场对性能和功能的需求，消费者就会参照其他标准来选择产品。比如磁盘驱动器，开始时小型驱动器容量小，满足不了客户的需求，但是随着技术改进，很快单位面积的容量提升很快，小尺寸的磁盘驱动器很快就超过了大尺寸的磁盘驱动器，加上占用空间少，很快就占领了小型微机的市场。国内如腾讯的QQ在开始阶段，由于市场迟迟没有打开，差点将产品卖掉，就是因为产品领先于市场，当时网民还没有那么多，市场还没有发展起来。

第三，小型市场满足不了成熟企业的增长性需求。一般成熟企业可能是上市公司，上市公司的估价体现公司未来增长利润的情况，比如价值400亿市值的公司，如果增长率要求10%，那就需要40亿的利润增长，而价值40亿市值的公司，同样增长率为10%，4亿利润就够了，所以如果有4亿利润的破坏性创新市场机会，对小企业来说就是很好的，但是对于大型成熟企业可能就形同鸡肋。大型成熟公司都追求更大的市场，更高的利润。但是大的市场也是从小的市场机会逐渐发展来的。所以这也与我们在如何打造创新者组织中提到过，创新更适合小型组织。

最后，大部分延续性创新是根据市场主流消费者一直看重的性能层面提高产品的性能，延续性创新失败率低，即使失败，也不会导致企业的失败，但是破坏性创新风险高，失败几率大，所以成熟企业的管理层为了规避风险，很少把宝押在破坏式创新上。每个企业都有考核制度，大部分是对利润指标的考核。其实很多产品创新是否能上报到高层决策层，中层管理层起到了很大的筛选职能。中层管理层为了自己部门的考核，往往选择产品的渐进式创新。看下面这两段对话。渐进式创新：

“谁会购买这种产品呢？”，

“工作站行业的所有部门都有这种需求，它们每年都会采购超过６亿美元的硬盘驱动器，而且我们从未进入过这一领域，因为我们的容量指标还达不到那么高的要求。我们认为这种产品可能可以帮助我们争取到部分客户。

“你曾经就这个想法与一些潜在的客户交流过吗？”

“交流过，我上星期在加利福尼亚和一些客户谈过，他们都表示想尽快拿到样机。”

“但是技术部门的人也这样认为吗？”

“他们说时间比较紧张，但你知道，他们总是这么说。”

“如果我们取得了成功，你认为我们的利润率能达到多少？”

“我想我们的利润率可能会接近３５％。”

破坏式创新：

“谁会购买这种产品呢？”

“我不太确定，但我们一定能在某个地方打开这个市场。人们总是想购买更小、更便宜的产品。我想我们也许可以在传真机、打印机上使用这种产品。”

“你曾经就这个想法与一些潜在的客户交流过吗？”

“交流过，我上次在展销会上向我们的一位客户大概谈了一下我的想法。他说他对比很感兴趣，但不知道这种产品的真正用途在哪儿。现在，人们通常需要２７０ＭＢ的容量才能运行所有的软件，但我们还没有办法达到那么大的容量，至少在最近一段时间内还做不到。”

“那些传真机制造商觉得怎么样呢？”

“他们说不知道。他们也认为这是一个非常有意思的想法，但是他们已经制订了详尽的产品规划，而且当中没有人使用硬盘驱动器。”

“你认为我们能在这个项目上赚钱吗？”

“我想我们可以。但是，当然，这取决于我们如何给它定价。”

作为中层管理者，我们会选择哪一种产品方案呢，大部分中层管理者会选择方案一，风险小，成功率大。这样破坏式创新产品方案就这样被过滤掉了，高层决策人员可能都不知道公司曾经有人提出过这种产品创新。

市场规律会将资源分配给效率更高，创造价值更大的产品方案上。企业管理的核心就是创造更高的利润。最理想的增长和盈利模式都是向高利润方向倾斜的，但是最致命的冲击往往来自低端市场。更加努力的工作、更合理的管理、更具前瞻性的规划无法解决这个资源分配问题。即便高层做出破坏性创新产品方案的决策，如果这项技术不符合企业部门和部门员工的成功模式，这些部门和员工也不会配合。管理人员很难要求有能力的职员持续、积极从事一些他们认为没有意义的工作。

破坏式创新产品初始阶段往往性能低于主流成熟产品，研究发现，产品竞争的规律是竞争首先集中在功能和性能上，然后是可靠性、便捷性和价格。很多具有破坏性创新的产品开始就是性能不高，功能不全，但是他们通常拥有一些边缘消费者所看重的其他特性。比如价格更低、产品更简单，更方便消费者使用等。

那我们大型成熟企业就没有开创破坏性创新的市场可能了吗？当然不是，我们了解了破坏性创新需要的环境后，我们也可以针对性地去培育破坏性创新所需要的要素，这样，大型成熟企业也可以通过不断破坏性创新为企业赢得长远的发展。

首先，要为破坏性创新产品设立单独的机构。成功地在破坏性创新技术变革中建立起市场优势地位的成熟企业一般都是从母公司分立出一个独立自主经营的机构，如IBM的个人电脑部门、昆腾公司挽留创新员工单独成立一家分公司plus开发公司来保证破坏式创新产品的发展。最终IBM个人电脑和Plus开发公司都取得了巨大的成功。这种方式还有一种变通方式，就是通过收购具有破坏性创新产品的公司，让收购公司独立运营。强生公司至少利用了三次收购机会，在一波非常重要的破坏性技术浪潮中成功确立了自己的市场地位。强生的可抛型隐形眼镜、内窥镜技术及血糖仪业务都是从小企业收购来的。

第二，要做好正确的战略，为失败做好准备。破坏性创新虽然可能有前景，但是并不是所有破坏性创新都能成功，并且失败率非常高，所以作为成熟企业管理者，我们应该做好失败的心理准备，即使失败，对整体企业利润影响应该不大，这也是为什么前面提到创立单独的小型机构去尝试破坏性创新的原因。有时技术能力不等于市场需求，尤其是未来的市场需求，谁也无法未卜先知。很多时候是性能过度满足导致创新的失败，比纯度为100%的优泌林就是过度性能满足的典型案例。它和纯度为10ppm的猪胰岛素差距不大，但是优泌林是礼来公司花费10亿美金研发出来的产品。而同样是胰岛素方面的破坏性创新产品，丹麦的诺和公司胰岛素注射笔获得了巨大的成功。这就是在产品性能和功能满足消费者的需求后，消费者会在产品稳定性、便利性和价格方面进行比较的结果，优泌林价格比猪胰岛素要高35%，但是功能和性能差距不大，而胰岛素注射笔大大提高了患者使用胰岛素的便利性，取得成功也是必然的。

最后，不要寄希望于技术突破。要尽早为当前破坏性创新产品寻找市场，我们可能在当前主流市场以外发现新兴市场机会。主流市场不具备吸引力的破坏性技术属性正是产品建立新兴市场所依赖的属性。3M公司的不干胶是主流胶水市场的破坏性创新产品，它不能和其他胶水比粘性，但是它粘性不强的特点恰恰催生了便利贴市场巨大的成功。比如当前的电动汽车市场都在等待电池技术的突破，但是很多快递公司正是利用电动车成本低，快捷方便的特点，已经用电动三轮进行市内快件的派送了。

 

参考《创新者的窘境》一书