管理者应该如何进行目标拆解

导读：

1、待拆解目标首先要是好目标

2、拆解目标要有全局系统思维

3、拆解目标好方法

 

大部分管理者都要面对部门目标拆解的问题，目标拆解不好，可能导致要么部门目标完成了，公司目标没完成，这是因为在拆解公司分派给部门的目标时有遗漏，导致遗漏部分没完成。要么是公司目标完成了，部门目标没完成，这是因为目标层层加码导致的，每一层目标可能比上级给的目标要大。

为什么我们拆解完目标，大都完不成？为什么我们拆解目标时容易陷在细节里，拆解不合理？会拆解目标的人，是怎么做的？

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待拆解目标首先要是好目标

我们在拆解目标时，首先要保证目标是好目标，是可拆解的目标，否则什么办法也不能把一个模糊的目标拆解好。

那什么目标是个好目标？目标是基于现在这个状态，确定我们未来要达到的状态，不是脱离实际，拍脑袋或空想出来的，好的目标应该符合SMART原则，目标是明确的、可量化和可衡量的，同时也要可落地实现，不能脱离现状的，要有时间限制，目标不能是什么时间达成都行，要一定时间内达成才能成为目标。

首先，目标要是明确具体的。很多人认为有了方向就有了目标，其实这种理解是不对的，比如有人说公司今年要提升业绩，加强团队建设，扩大团队规模，这都是方向，不是目标。目标必须明确具体，比如在去年的基础上提高业绩15%，团队规模要达到500人，这是目标。

第二，目标要可衡量，可量化的，就是通过目标必须是数字化。只有这样的目标才能进行层层分解，否则就无法落地，更无法具体考核。像刚才提到的业绩目标，要明确约定15%，只有这样才能将公司的业绩目标分解到每个部门，基础好，发展快的部门目标可能是提高20%，甚至25%，基础差，发展空间小的部门，目标可能是5%或10%。团队规模的目标类似，今年要达到500人的目标，这个目标肯定是和业绩挂钩的，根据业绩任务情况，分配到各个部门相应人员指标。

第三，目标是可达成的，不能好高骛远。有的领导去年业绩好，看到外面形势不错，就排拍脑袋决定今年任务翻一番。如果目标偏离实际太多，会打击员工积极性，大家一看怎么努力都完不成，就可能产生放弃的想法。不但起不到激励的作用，反而让大家产生厌恶，甚至导致员工离职的情况。目标最好的状态是大家能看得到，但是想实现，需要通过一定的努力获得，不是伸手可得的。这样的目标才能产生真正的激励作用。就好像跑马拉松，一个没跑过马拉松的人，一开始就制定一个月内要得马拉松冠军这样的目标是不合理的，不现实的。

第四，目标要与其他目标相关。不能单独考虑一个目标，还是以上面提升业绩的例子，提升业绩一般伴随人员规模的扩大（当然也存在减员增效的情况，我们这里考虑一般情况），所以这两个目标是相关的，要统一考虑，你不能让员工只干活不吃饭，这就是事情的相关性，相关的目标要统筹考虑。

第五，所有的目标都是有时间限制的，没有时限的目标是没有意义的，是无法考核的。比如我们要产值过百亿，如果没有时间限制，这个目标就没有意义，就不能考核，没有考核时间点。

我再根据个人经验给大家说一下，好目标在目标可达成方面，我们不要根据当前情况去确定目标，要适当超前，为什么呢？因为一是技术的发展会提高生产力，采用新技术，新方法可能会大大提供生产率，二是人的潜力是巨大的，但是人也是有惰性的，必须激发人员的潜能。

 

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拆解目标要有全局系统思维

拆解目标看起来简单，事实上非常复杂，背后需要策略和方法。

组织一般按区域、职能划分不同的部门；公司总目标可以拆解成部门的分目标；公司战略可以分解成各部门可落地执行的策略。这种分法，看似很自然，但是很容易产生公司和部门的断裂。

作为公司而言，希望大家齐心协力办大事，力出一孔。

但是作为部门，我们拆解目标的时候，只关注自己的部分，对于整体目标关注度不够，就容易产生各部门各自为政，只关注自己，不关注公司整体情况，这样就会造成很多断裂。

比如一个部门的任务是开拓新市场，把某省市销量达到2000万，市场份额占10%，但是财务那边没有相关经费支持，市场部也没有活动规划，人力资源部没有针对新市场的人力指标。这种情况，作为部门负责人，你怎么去开拓新市场，只能自己培养新人，协调上级去争取市场资源、人力资源和经费支持。

所以我们在拆解目标时，要具有全局思维，系统思维，从局部看到整体，也能从整体看到局部。

在拆解目标时，要一拆到底，把公司目标拆到个人目标，才能真正激励员工，指导员工，员工才有执行力。

另外目标不仅要纵向拆解，横向也要拆解，就像刚才提到的例子，除了在自己部门内部拆解开拓市场的目标，还要横向拆解目标，没有哪个管理者敢说，实现部门目标不需要其他部门配合。所以为了完成上级设定的目标，我们需要提前拆解出那些兄弟部门帮着完成的任务，及时通知协同部门，便于后期做好协同工作，协同部门也好提前准备资源。

很多时候，我们拆解部门都是纵向拆解，很少有进行横向拆解的，这就造成在完成任务需要别的部门协同时，别的部门没有资源和时间配合我们，影响我们完成目标。

全局思维和系统思维的价值，在于让我们看到整体情况，看到整体和部分的关系。

在拆解目标时，我们要从系统角度，全局思维，多维度拆解。比如说我们一年要完成2400万的目标，那么我们可以按照时间维度来分，那么一个季度就应完成600万，每个月完成200万。我们还可以按人员来划分，比如整个团队40人，那么每人60万的任务。

这种拆解简单粗暴，效果往往不好，因为它不是用全局性、系统性思维来考虑的。系统性思维会考虑业务不同，时间段业绩差异比较大，它会根据业务规律拆解目标。

另外，拆解目标，从全局系统来看，完成目标的策略、方法可不可以改变？资源是否可以整合，通过改变方法，资源整合，提升人效来达成目标，而不是简单增加资源方式达成目标。

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拆解目标好方法

       拆解目标，除了上面提到的按时间、按人头拆分以外，还可以按部门、按产品线等方式来拆解。但是这种拆解都是粗粒度的拆解，与落地有一定的差距，要拆解好目标，我们换需要好的方法来支持。

       首先介绍一下“剥洋葱法”。 剥洋葱法就是要像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干更小的目标，一直分解下去，直到可以具体分配到人，并且结合资源特点，按Smart原则确定目标的可执行性。比如，将每一个短期目标分解成月目标，月目标分解成若干个周目标，周目标再分解为若干个日目标，最后，所有的目标，不管其有多大，一定要分解到具体可落地执行，并能够考核为之。

       第二是“关键成功要素法”，它是分解组成目标的指标间的关系，指标分解时往往有两种关系，一种被称为“相关关系”，一种被称为“因果关系”。相关关系是指存在必然联系，但不一定存在因果关系。

寻找目标间关系一般可以采取头脑风暴的形式进行充分讨论，把要分解的目标借助大家的经验深入展开讨论。分析出要实现目标需要的关键成功要素，然后落实为关键业务指标。再将业务指标逐步细分到具体人员，要一竿子插到底，要让员工目标和团队目标关联。

       第三是系统法，就是将团队目标看做一个整体，可以按流程分析，也可以按阶段分析，整合团队所有资源，统筹考虑，就像我们上学时要解决一个问题，并找出最优解。我们目标分解类似，要完成这个标，可能有哪些方法，需要哪些资源，是否行得通，然后在行得通的方法中，找出最优解。在求解的过程中，我们已经实现了目标的分解。

       比如我们团队今天要完成1000万销售毛利，要实现这1000万销售毛利，现有业务线，今年大致可以贡献80%，那么胜于30%怎么完成呢？一种方法是增加资源，加人、增加投入完成，一种方法是整合资源，把几个区域合并成一个大区，人员可以复用，提高人效，每个人提升20%，可能也能完成任务。还有一种方法是改进工艺，提升生产效率，降低产品单价，从竞争对手那里争取20%的份额。

       最后综合考虑，结合后两种方法，前段销售整合，后端提升生产效率，即大雅了竞争对手，同时完成了团队目标。

       总之，我们要分解好目标，要先制定好目标。，保证目标的可行性。其次呢，指标分解要有全局思维，系统性思维，目标分解要讲究方式方法。