企业中从兵头到将尾，如何快速进入角色

导读：

1、转变思维，进入角色

2、调配时间，做好管理

3、辅导下属，提升能力

4、以身作则，率先垂范

在企业中，很多基层管理者就是从优秀员工中找出有管理潜力、管理意愿的晋升而来的。

他们往往自己能力出众，技术业务没问题，只是需要加强管理能力，相对比较容易进入角色。

但是还是有很多基层管理者在角色转换过程中遇到很多烦恼，比如以前，你的业绩是团队最好，现在你的团队业绩却成了烦恼；以前，自己花5分钟就搞定的事，现在要花1个小时教下属做；以前，只管自己一摊事，现在疲于奔命沦为团队的“救火队长”。

那么基层管理者如何快速适应新角色，摆脱自己的烦恼呢？

 

01

转变思维，进入角色

首先，所有改变都是源于心的改变。所谓心的改变就是思维的转变。要从自我管理转变为管理他人，通过下属协作拿到好的团队成绩。

我们以前是自我管理高手，把自己经营得很好，成为企业的优秀员工。但是做了管理者以后，你的管理对象变成团队成员，你会发现管人比管自己复杂多了，要考虑下属能力、态度，还有情绪等等因素，需要你协调的事情也很多，协助下属申请资源，协调同级团队配合等等。

另外最需要转变的思维是成为管理者，以后在单位，你的团队即代表你，团队业绩好代表你能力强，而不是像以前个人业绩好代表你能力强，团队的考核结果代表你的考核结果。以前是个人强就行了，现在是要团队强，要通过自己的管理实现1+1>2的效果。需要把管理自己的能力转移到提升管理团队的能力。

这时容易犯的错误是，喜欢追求自己的成就感。代替下属做一些工作，尤其是当下属遇到问题，向你求助时，很多管理者喜欢自己上手立马解决问题，而不是辅导员工，提升员工解决问题的能力。自己上手解决问题，彰显自己比员工能力强，能获得解决问题后的成就感，但是其实转变为管理者后，你已经不需要具体工作来证明你的能力比普通员工强了，如果不比普通员工强，也不会晋升你当管理者。这时考察你的能力只有两个，一个是能带领团队拿到好的结果，二是能培养下属员工，提高团队能力。当员工遇到问题时，是辅导员工的好时机，可以采取“我做你看、我说你做，你说我听，你做我看”的方法来让员工真正掌握解决问题的办法，提升下属的能力。

 

02

调配时间，做好管理

成为管理者后，你会发现很多时候，你的时间不再属于你。在当兵头的时候，当好自己的兵，完成好自己任务即可，别人干扰不多，需要协作的也不多。你的时间你做主，做完应该完成的任务，可以自己学习，提升自己。但是当你成为管理者后，下属遇到什么问题或者困难，都会向你求助，你需要帮助他们成长，帮助他们解决问题，你还有自己的工作要做，这就是基层初级管理者面临的最大问题。

成为管理者后，你要学会合理安排你的时间，预留出团队管理的时间，根据每个人工作情况不同，至少需要预留30%的时间用于团队管理。比如召开周会、日会工作、查看员工周报、日志等，回复员工邮件，帮助员工解决问题等等管理类的工作都需要时间，而且有些还要提前准备材料。比如会议前，需要准备会议材料，总结工作任务完成情况，分配新的任务，这些都需要时间。

就像《卓有成效的管理者》中提到的，要掌握自己的时间，我们要先记录我们时间都花在哪里了，通过分析我们时间的使用规律，去除掉那些不重要的事，把时间应用到我们认为重要的事情上来，或者优先做完重要的事，再去处理那些不重要的事情。

而在实际工作和生活中，我们倾向于做那些紧急的事，尤其是有人督促你时，你为了减少自己的烦恼和压力，优先处理那些对你不重要，但是对别人（督促你的人）重要的事。比如有个合作伙伴请你协助处理他的订单问题，这个订单对他非常重要，影响他的考核，但是这个订单在你的项目中只是很小的一部分，是否处理对你影响很小，你为了让这个合作伙伴不再烦你，你帮他处理了这个订单，但是耽误了你确定下属任务分配的工作，导致下属无事可干，白白浪费了时间和人力。

为了减少别人对自己的干扰，提高自己的工作效率，我们要每天确定好自己要做的重要的3件事，每天优先处理这三件事，处理完成后，再去处理其他事情。大部分人喜欢干容易的事情，因为容易的事情可以给人以成就感，比如我处理了几个邮件、接了多少个电话，好像干了很多事，但是重要的结果，我们却没有拿到。我们做事情不能以容易与否确定是否重要，而以达成目标和结果来确定。就像项目管理中的关键路径，我们找出达成我们目标的关键路径，找出里程碑式的重要成果，再倒推出要达成这些成果必须的工作，将这些工作列出重要的任务。完成这些重要任务，我们就能实现目标，达成工作业绩。

你要时间管理的思想传递到你的下属，让他们也能每天做重要的任务，这样，团队就能按时完成上级交给的任务。

 

03

辅导下属，提升能力

在从兵头到将尾的过程中，我们最容易犯的错误是替下属工作，不愿辅导下属。为什么会出现这种现象，我们试想一个场景，下属遇到困难了，来找你帮忙解决，你一看问题不是很复杂，你给下属讲了一下，但是下属没听懂，你一看给你说的时间，这个问题我早解决了，于是你说：算了吧，还是我来吧，于是你就帮着下属把这个问题解决了，但是下属并没学会解决办法，下次遇到类似问题，还来找你。

俗话说，“磨刀不误砍柴工”。不培养下属、辅导下属，下属的能力不提高，你就永远是帮他们解决问题的替代者，是“救火队长”。真正懂管理的人，知道培养下属的重要性，哪怕这个问题你5分钟能做出来，但是给下属讲明白要1个小时，你也要给他讲明白，这样做的好处有两个，一个是下属提高了能力，涨了见识，他高兴；第二个是他懂了，后面碰到类似问题，他自己能解决，不来占你的时间了，并且如果其他人来找你问这个问题，你可以让他去找你辅导过的人。你看这样就解放了你，还让下属提升能力，是典型的双赢结局。

对于类似问题很多的情况，建议你可以采用培训的方式来解决通用问题，可以节约大家很多时间，提升时间利用效率。对于个性问题，可以采用一对一辅导。不培养人，你会自己累死，下属还不领情，关键时刻，还无人可用。

退一步说，为公司培养人才本来就是管理者的职责之一。一个公司的发展是靠不但成长的人才推动的。一个管理者的升迁也与培养下属息息相关，试想你的领导想提拔你，但是他需要考虑团队的稳定，需要你晋升后，有人能顶替你的位置，使团队正常运转。

在很多公司，见过这样的管理者，他们不敢培养下属，生怕下属抢了自己的岗位，抢了自己的功劳，这样的管理者是走不长远的，只能待在原地一辈子。领导晋升你为管理者就是希望你将自己的能力赋能给其他人员，带动其他人员进步，提升团队能力。所以要想不断升迁，就要不断培养下属。

04

以身作则，率先垂范

我们在当兵头时，可以无拘无束，以结果为导向，只要能完成自己的工作目标就可以。但是当你成为管理者，你的目标变成完成团队的业绩，你的影响范围也变成你的团队，不再是你一个人。

这时候，作为管理者，要考虑个人行为对团队的影响了。我们制定团队纪律、团队目标，自己都要以身作则，不能自己做不到，硬要下属员工做到，否则就很难有信服力，你的管理能力也会受到质疑。

“以身作则胜千言”，“率先垂范抵万语”。下属员工往往不是听你说什么，而是看你怎么做？“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”作为管理者一定要理解以身作则的重要性。通过自己不断学习，打造学习型组织，带领大家一起学习，一起进步，一起提升个人能力，团队能力自然能够得到提升。

总结一下，从兵头到将尾，要尽快进入角色，我们需要做的工作很多，首先是思想的转变，从自我管理到管理他人的转变；其次是时间管理，以前时间都是自己的，作为管理者，时间很难完全把控，需要我们做好时间管理。个人能力再强，也抵不了整个团队，所以要辅导下属，提升下属能力，才能从根本上提升员工能力，提升团队业绩。要管理好员工，我们要以身作则，做给员工看比讲道理强很多倍。