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企业中从兵头到将尾,如何快速进入角色
管理进阶一天天
>《待分类》
2022.12.20 山东
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导读:
1、
转变思维,进入角色
2、
调配时间,做好管理
3、
辅导下属,提升能力
4、
以身作则,率先垂范
在企业中,很多基层管理者就是从优秀员工中找出有管理潜力、管理意愿的晋升而来的。
他们往往自己能力出众,技术业务没问题,只是需要加强管理能力,相对比较容易进入角色。
但是还是有很多基层管理者在角色转换过程中遇到很多烦恼,比如以前,你的业绩是团队最好,现在你的团队业绩却成了烦恼;以前,自己花
5
分钟就搞定的事,现在要花
1
个小时教下属做;以前,只管自己一摊事,现在疲于奔命沦为团队的“救火队长”。
那么基层管理者如何快速适应新角色,摆脱自己的烦恼呢?
01
转变思维,进入角色
首先,所有改变都是源于心的改变。
所谓心的改变就是思维的转变。要从自我管理转变为管理他人,通过下属协作拿到好的团队成绩。
我们以前是自我管理高手,把自己经营得很好,成为企业的优秀员工。但是做了管理者以后,你的管理对象变成团队成员,你会发现管人比管自己复杂多了,要考虑下属能力、态度,还有情绪等等因素,需要你协调的事情也很多,协助下属申请资源,协调同级团队配合等等。
另外最需要转变的思维是成为管理者,以后在单位,你的团队即代表你,团队业绩好代表你能力强,而不是像以前个人业绩好代表你能力强,团队的考核结果代表你的考核结果。以前是个人强就行了,现在是要团队强,要通过自己的管理实现
1+1>2
的效果。需要把管理自己的能力转移到提升管理团队的能力。
这时容易犯的错误是,喜欢追求自己的成就感
。代替下属做一些工作,尤其是当下属遇到问题,向你求助时,很多管理者喜欢自己上手立马解决问题,而不是辅导员工,提升员工解决问题的能力。自己上手解决问题,彰显自己比员工能力强,能获得解决问题后的成就感,但是其实转变为管理者后,你已经不需要具体工作来证明你的能力比普通员工强了,如果不比普通员工强,也不会晋升你当管理者。这时考察你的能力只有两个,一个是能带领团队拿到好的结果,二是能培养下属员工,提高团队能力。当员工遇到问题时,是辅导员工的好时机,可以采取
“
我做你看、我说你做,你说我听,你做我看
”
的方法来让员工真正掌握解决问题的办法,提升下属的能力。
02
调配时间,做好管理
成为管理者后,你会发现很多时候,你的时间不再属于你。在当兵头的时候,当好自己的兵,完成好自己任务即可,别人干扰不多,需要协作的也不多。你的时间你做主,做完应该完成的任务,可以自己学习,提升自己。但是当你成为管理者后,下属遇到什么问题或者困难,都会向你求助,你需要帮助他们成长,帮助他们解决问题,你还有自己的工作要做,这就是基层初级管理者面临的最大问题。
成为管理者后,你要学会合理安排你的时间,预留出团队管理的时间,根据每个人工作情况不同,至少需要预留
30%
的时间用于团队管理。比如召开周会、日会工作、查看员工周报、日志等,回复员工邮件,帮助员工解决问题等等管理类的工作都需要时间,而且有些还要提前准备材料。比如会议前,需要准备会议材料,总结工作任务完成情况,分配新的任务,这些都需要时间。
就像《卓有成效的管理者》中提到的,要掌握自己的时间,我们要先记录我们时间都花在哪里了,通过分析我们时间的使用规律,去除掉那些不重要的事,把时间应用到我们认为重要的事情上来,或者优先做完重要的事,再去处理那些不重要的事情。
而在实际工作和生活中,我们倾向于做那些紧急的事,尤其是有人督促你时,你为了减少自己的烦恼和压力,优先处理那些对你不重要,但是对别人(督促你的人)重要的事。比如有个合作伙伴请你协助处理他的订单问题,这个订单对他非常重要,影响他的考核,但是这个订单在你的项目中只是很小的一部分,是否处理对你影响很小,你为了让这个合作伙伴不再烦你,你帮他处理了这个订单,但是耽误了你确定下属任务分配的工作,导致下属无事可干,白白浪费了时间和人力。
为了减少别人对自己的干扰,提高自己的工作效率,我们要每天确定好自己要做的重要的
3
件事,每天优先处理这三件事,处理完成后,再去处理其他事情。大部分人喜欢干容易的事情,因为容易的事情可以给人以成就感,比如我处理了几个邮件、接了多少个电话,好像干了很多事,但是重要的结果,我们却没有拿到。我们做事情不能以容易与否确定是否重要,而以达成目标和结果来确定。就像项目管理中的关键路径,我们找出达成我们目标的关键路径,找出里程碑式的重要成果,再倒推出要达成这些成果必须的工作,将这些工作列出重要的任务。完成这些重要任务,我们就能实现目标,达成工作业绩。
你要时间管理的思想传递到你的下属,让他们也能每天做重要的任务,这样,团队就能按时完成上级交给的任务。
03
辅导下属,提升能力
在从兵头到将尾的过程中,我们最容易犯的错误是替下属工作,不愿辅导下属。为什么会出现这种现象,我们试想一个场景,下属遇到困难了,来找你帮忙解决,你一看问题不是很复杂,你给下属讲了一下,但是下属没听懂,你一看给你说的时间,这个问题我早解决了,于是你说:算了吧,还是我来吧,于是你就帮着下属把这个问题解决了,但是下属并没学会解决办法,下次遇到类似问题,还来找你。
俗话说,“磨刀不误砍柴工”。不培养下属、辅导下属,下属的能力不提高,你就永远是帮他们解决问题的替代者,是“救火队长”。真正懂管理的人,知道培养下属的重要性,哪怕这个问题你
5
分钟能做出来,但是给下属讲明白要
1
个小时,你也要给他讲明白,这样做的好处有两个,一个是下属提高了能力,涨了见识,他高兴;第二个是他懂了,后面碰到类似问题,他自己能解决,不来占你的时间了,并且如果其他人来找你问这个问题,你可以让他去找你辅导过的人。你看这样就解放了你,还让下属提升能力,是典型的双赢结局。
对于类似问题很多的情况,建议你可以采用培训的方式来解决通用问题,可以节约大家很多时间,提升时间利用效率。对于个性问题,可以采用一对一辅导。不培养人,你会自己累死,下属还不领情,关键时刻,还无人可用。
退一步说,为公司培养人才本来就是管理者的职责之一。一个公司的发展是靠不但成长的人才推动的。一个管理者的升迁也与培养下属息息相关,试想你的领导想提拔你,但是他需要考虑团队的稳定,需要你晋升后,有人能顶替你的位置,使团队正常运转。
在很多公司,见过这样的管理者,他们不敢培养下属,生怕下属抢了自己的岗位,抢了自己的功劳,这样的管理者是走不长远的,只能待在原地一辈子。领导晋升你为管理者就是希望你将自己的能力赋能给其他人员,带动其他人员进步,提升团队能力。所以要想不断升迁,就要不断培养下属。
04
以身作则,率先垂范
我们在当兵头时,可以无拘无束,以结果为导向,只要能完成自己的工作目标就可以。但是当你成为管理者,你的目标变成完成团队的业绩,你的影响范围也变成你的团队,不再是你一个人。
这时候,作为管理者,要考虑个人行为对团队的影响了。我们制定团队纪律、团队目标,自己都要以身作则,不能自己做不到,硬要下属员工做到,否则就很难有信服力,你的管理能力也会受到质疑。
“
以身作则胜千言
”
,
“
率先垂范抵万语
”
。下属员工往往不是听你说什么,而是看你怎么做?“其身正,不令而行,其身不正,虽令不从。”作为管理者一定要理解以身作则的重要性。通过自己不断学习,打造学习型组织,带领大家一起学习,一起进步,一起提升个人能力,团队能力自然能够得到提升。
总结一下,从兵头到将尾,要尽快进入角色,我们需要做的工作很多,首先是思想的转变,从自我管理到管理他人的转变;其次是时间管理,以前时间都是自己的,作为管理者,时间很难完全把控,需要我们做好时间管理。个人能力再强,也抵不了整个团队,所以要辅导下属,提升下属能力,才能从根本上提升员工能力,提升团队业绩。要管理好员工,我们要以身作则,做给员工看比讲道理强很多倍。
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