西方管理发展简史（三）-当代管理

导读：

1、人本管理理论

2、流程再造

3、学习型组织

随着计算机技术、互联网的迅速发展，各项管理中广泛采用电子计算机进行实施。管理工作很多由以前的定性分析转为定量分析。

20世纪80年代后，管理科学从理论到实践都发生了很大变化，又出现了一批新的管理理论，影响比较大的有托马斯·彼得斯的人本管理思想、彼得·圣吉的学习型组织、迈克·哈默与詹姆斯·钱皮的流程再造理论、波特的竞争战略思想、约翰·科特的管理新规则、彼得·德鲁克的知识管理等。

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人本管理理论

人本管理简单来说就是以人为本的管理制度和方式。人本管理理论就是把人作为企业管理的核心和企业最重要的资源，把企业全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和实践活动的总称。

人本管理理论核心是理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性，把人作为管理活动的核心。充分挖掘人的潜能，调动人的主观能动性性，创造出和谐、宽容、公平的文化氛围。

人本管理理论虽然提出来时间很长了，但是直到今天，仍然没有得到落实。在经济发展不景气的情况下，人们内卷也越来越严重，各种996、007等，员工身心疲惫，很多人中年人还得面临35岁危机。

以前讲人力资源，现在讲人力资本、人力成本，还是把人看做一类生产的资源，好的时候，员工被视为资本，不好的时候被视为成本。企业遇到经营困难或者现金流问题，首先想到的是裁员，消减成本来过冬。

作为管理者都十分关注员工的工作积极性和创造性，这是因为组织目标的达成依赖于员工对工作的全身心的投入。

管理者的重要任务就是要最大限度地激发组织成员的工作潜能，并将员工的行为引向实现组织目标。最好的方式就是组织创造出可以激发员工潜能的环境，让员工自发地、主动地去为了组织目标去创新，去工作。

这里就涉及如何扣动员工心灵扳机的问题，职场中每个人都有自己的梦想，只是平时表现不出来，需要管理者去发现，去激发，一旦扣动员工的心灵扳机，员工就会子弹一样一往无前地奔向目标。

要找到员工的心灵的触发点，就需要经常与员工沟通，充分尊重他们，和他们做朋友，这样他们才愿意把心里话说出来，才能找到真正的员工需求。

高明的管理者都懂得从人性出发，每个人其实是在为自己工作，只要将员工目标与组织目标结合起来，统一起来，员工就会在努力实现自己目标的同时，也实现了组织目标。管理者都是先把组织目标转化为自己的目标，再把自己的目标与员工的目标结合，让员工感觉到这是在为自己工作，不仅仅是为组织工作。

总之，人本管理理论就是管理以人为中心，以激励为管理主要形式，创造和谐的人际关系，积极开发人力资源，培育和发挥团队精神。

02

流程再造

       流程再造理论是美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出来的。他们认为将组织的作业流程进行根本性的重新思考与彻底改变，以便在成本、品质、服务于速度上获得巨大的改善。

       流程再造的核心是打造面向顾客满意度的业务流程，其核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。。

       在20世纪80年代、90年代，随着计算机、互联网的发展，企业之间的竞争也越来越激烈，对重构完整的价值链的要求越来越高。技术更新、产品换代，那些能够快速响应顾客需求，并能快速参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。

企业的组织架构大部分是以职能来划分的，比如销售部、人力资源部、财务部、业务事业部等等，各个部门之间沟通协成为企业快速发展的障碍。销售在与客户沟通中，了解到客户的需求，希望产品部门尽快推出适合客户需求的产品，但是产品部门有自己的想法，认为产品序列太多，不好管理，也不利于技术攻坚，可能不会满足销售提出的产品需求，也就不能满足客户的需求，企业就可能丧失及时占领市场的机会。

每个企业都有自己的流程，比如报销流程、订单生产流程、物料入库流程、产品出库流程等等。

如果客户需求和市场发生了巨大的变化，企业的商业模式要实现根本性的变革，流程就必须要再造。比如三年疫情改变了很多企业的营销模式，以前大都以线下为主，现在大部分都是线上、线下都需要，并且线上线下要做好配合，要有流程保证二者的统一协调。这就需要对企业流程进行深入分析，重新梳理流程，服务好客户。

流程再造也可以通过对企业和产业流程的梳理、精简，来优化企业流程。

企业流程改造涉及面很广，对企业的商业模式与企业运营影响很大，要慎重开展。在开展过程中，要注意一下几点：

首先要有系统思想。以顾客为中心，我们企业生存的前提是获得利润，利润从哪里来？是客户购买我们的产品和服务，让我们获得收入。所以我们要仅仅围绕如何做出符合客户需求的产品，为客户提供满意的服务为标准，来设计自己的商业模式，不能以某个部门或者某个人的意见作为流程再造的依据。要把企业看做一个整体、一个系统，要保证整体流程最优化。

其次，要建设一套支持流程运转的信息平台，通过技术改造来支持流程的良好运转。比如以前公司也有流程，但是都是领导层层签字审批，结果一个流程走下来，不仅耗时间，而且可能丧失机会。现在都有移动互联网了，大部分流程都可以在很快时间内走完，大大提高了服务效率，也提高了客户满意度。

第三，要循序渐进，不要想着一下什么都改造到位，关键是顶层设计，分步实施。就像我们改革开放，要有试点先行，这样企业有容错机会，减少试错成本。

第四，要思想动员，全员参与。毕竟流程再造涉及整个企业的改变。充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则，企业应充分调动员工的积极性支持企业的变革。

 

03

学习型组织

随着技术的快速发展，知识更新速度的提高。那种学习一种技术，可以用一辈子的时代已经一去不复返了。人们要想适应社会，就得不断学习，终身学习。

学习型组织是一种有机的、高度弹性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的、具有持续学习能力的组织。

这种思想是彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出来的。他认为传统组织类型已经越来越不适应现代企业发展的需求，未来真正出色的组织将是能够有能力不断学习的组织，这种组织更符合人性。

学习型组织有以下特点：组织成员有共同愿景、组织善于共同学习、不断学习；学习型组织架构比较扁平化，它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移一动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责

成为学习型组织的途径有五种，包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考，其中以系统思考为核心。这是彼得圣吉提出的五项修炼。

首先，培养组织成员的自我超越意识。组织中的每一成员都要看清现状与自己的愿景间的距离，从而产生出学习的动力，进而能动地改变现状而达到愿景。

第二，改善心智模式。“心智模式”是人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。一个人的心智模式与其个人成长经历、所受教育、生活环境等因素密切有关。人们通过不断地学习就能弥补自己心智模式的缺陷。

第三，建立共同愿景。“共同愿景”源自个人愿景，它是经过组织成员相互沟通而形成的组织成员都真心追求的愿景，它为组织的学习提供了焦点和能量。企业只有有了共同愿景，才能形成强大的凝聚力。这也是大部分企业都宣传“使命愿景价值观”的原因。

第四，搞好团体学习。“团体学习”指团体中各成员通过“深度沟通”以实现团体智商远大于成员智商之和的效果。我们常用的“头脑风暴”方法就是团队学习方式之一。现在也有很多企业，领导带头共读一本书，就是通过共同学习，保持思想一致，沟通协调，“团体学习”比个人学习更重要。

最后，运用系统思考。“系统思考”指以系统思考观点来研究问题、解决问题。其核心就是：从整体出发来分析问题；分析关键问题；透过现象分析问题背后的原因；从根本上解决问题。系统思考是见识，也是综合能力。这种见识和能力只有通过不断学习才能逐渐形成。