《卓越绩效评价体系》作为目前国内企业经营质量奖项（各省长、市长质量奖）的主要评判标准，是美国波多里奇质量奖的评价体系为基础，再由我国质量标准协会联合众多的优秀标杆企业和各专业领域专家结合我国企业的具体实际和问题，而编辑的企业整体经营质量评价体系。这一体系主要聚焦的是企业的整体经营质量的评估，针对企业整体经营能力、水平和现状的评价；不同于其他的质量评价体系，《卓越绩效体系》利用评价条款搭建了一个“企业整体经营空间”，主要从领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及结果7个维度来组成这一空间。
相比较于《卓越绩效评价体系》，汽车行业的TS16949主要以汽车制造中的整车和零部件质量水平和表现为评价主线，进而评价质量水平以及保证质量的方法和流程是否符合行业要求；由美国质量与流程管理协会制定的制造业适用的APQC流程架构框架体系是采用经营价值链为主线，评价企业各个经营环节的流程的完整性和水平；通信行业经常采用的e-TOM运营管理框架体系，以顾客为顶层，以战略、基本构架及产品、运营和企业管理为三个层面，逐层的分解整体经营价值链而形成的全面流程评价体系。相比较与上述（不限上述），卓越绩效体系较为突出的是：首先卓越绩效以整体经营为主线和导向；其次，卓越绩效体系是以定位现有制度流程的实际和具体风险点和障碍点并有效改进完善为最终目标的一套评价体系。
《卓越绩效体系》聚焦的整体经营主要分为三个部分：稳定经营、持续经营和发展经营；其中稳定经营主要包含现有经营空间内的制度和流程，以及各个制度与流程之间是否可以保持协调一致、融合互补；持续经营主要包括企业在执行其经营活动以及维持现有的制度流程中所需要的资源的获取和配置方式和效果，以及对上述制度流程和经营活动的过程管理以保证各个环节、制度和流程是以企业的使命、愿景和战略目标为发展方向；发展经营主要包括企业根据评价上述两个部分，进而改进、完善现有的制度流程并不断挖掘新的经营内容和经营模式（这里的企业特指规模企业）。
企业为实现稳定的经营，从顶层（高层管理、战略经营、社会责任）设计开始到表面层（客户端、企业边界接触的相关方等）的交互、服务标准、信息收集分析和竞争模式等都要有全面、完整、标准且适用的制度和流程。稳定的企业经营在一定程度上表明企业在整体的组织架构完整性、标准制度的覆盖率以及流程框架的通畅性等层面都有较好的绩效（特指企业经营、管理效果）表现；可以用两条主线的融合来概括：1、纵向：从顶层到最接近终端客户和相关方的表面层管理链条（末端管理、客户经营、供应链管理、品牌建设、市场推广等）；2、横向：以顾客期望和市场需求为主线的企业价值（材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务）经营链。需要说明的是在《卓越绩效评价体系》中将企业的所有活动分为经营价值链和管理价值链，而在不是传统价值链解读中的基本增值链和辅助增值链；从这一基础区别的角度看，《卓越绩效》并不是完全以顾客和市场为主要和最终导向的，而是以企业整体经营绩效为导向的；当然，顾客和市场是的反馈和评价是各项条款要点当中非常重要的评价标准和评价点。这一解读进而反证了，《卓越绩效》采用对企业整体经营水平和能力的评价，代替了单一主线（质量、品牌、产品或顾客）以及单一层面（客户、经营或管理）的分析、评价和改善。除此之外，《卓越绩效》还重点的强调了，上述制度流程和经营活动的相互协调一致性，也就是从管理层面来讲，制度规划的内容，可以通过关键流程框架来体现，而经营活动是严格按照对应的制度要求和流程框架运营的；从这个角度来讲；这三方中，任何一方的变动甚至是改革，都会对另外两方产生“联动作用”（配合起始变动方进而被动或是主动进行适应性的调整）；而卓越的表现是三方的配合和联动是主动、自发、积极实现的（为达到这一效果，采用合适的信息化管理技术和手段是较为有效的途径）。
企业的持续经营主要包含两个层面的要求，首先要求企业有适用、充足并且稳定的资源供应。为实现这层面得要求，首先企业需要确定其需要的资源范围、种类、质量和数量等方面的信息和数据。这些方面的确定，实际上是指在上一个环节“3.1稳定经营”中涉及的制度、流程和经营活动的具体内容中描述的相关资源，因此稳定经营和持续经营是相互作用，融合互补的关系。《卓越绩效评价体系》中明确了人力资源、财务资源、信息和知识资源、技术资源、基础设施资源以及相关方资源6大资源种类；不同行业不同企业，在实际的经营管理以及战略规划中对资源种类和需求力度是不同的，甚至有多于这6点的资源对企业的持续经营也是非常重要的，需要具体情况具体说明。
第二个层面就是对制度流程和经营活动的过程管理，从识别关键过程（制度流程和经营活动）、改进关键过程到关键过程实施贯彻的监督、评价和改进等，都是保证过程持续运行，企业持续经营的核心环节。
发展是通过识别（关键）矛盾，并解决（关键）矛盾进而实现的；与此相同，企业想要在现有经营水平和能力的基础上有所提高和发展，就需要持续、循环和创造性地测量、分析并改进完善现有的制度、流程、经营管理模式（3.1及3.2）。为实现这一环节的要求，首先企业应该明确关键的评价点（绩效指标点），关键评价点识别和确定需要参照战略目标以及操作实际。在此基础上，企业需要持续的保证这一评价机制的长期、有效的运行；更重要的是要，企业要制定相关的制度流程以及企业文化氛围，来保证评价分析的结果和改进建议可以被应用于对现有制度流程和经营活动的调整和改革，以及这些改进和改制是围绕同一战略目标并且相互协调一致
“以人为本”一直是诺基亚的经营原则和品牌概念，在这一原则的实践上，诺基亚也从未让顾客和企业本身失望过，直至智能机时代的降临。在事后的很多官方记者招待会上以及多方解读中，都提及到了“诺基亚没有做错什么”、“企业从未改变对待客户和产品的态度”、“我们发现的时候已经来不及了”、“为什么我们的产品这么快的就被顾客和市场所淘汰了”等疑问。如此严重的产品下架和企业失败，已经不能用单一环节和层面的操作失误和管理失察来一语带过。在事后的总结中，企业内部的一致认为是，企业对当时的市场变化的反应迟钝，对于企业表面层反馈的信息和数据，没有及时有效的反馈到顶层以及各个相关环节；在应对变化和突发情况时的反应机制和措施不能满足这一变化的需求，导致了最终的失败。需要注意的是，诺基亚的失败是不能由上述理由和原因简单回答的，实际上从《卓越绩效》的角度将，其在稳定经营、持续经营以及发展经营三个方面都出现了严重的失误。但是，不得不说的是，没有全面、完整、标准且适用的制度和流程，是首当其冲的重要失败原因。
除了有全面、完整、标准且适用的制度和流程的要求以外，各个制度流程和经营活动的协调一致也是非常重要的评价点。以国内专用车市场为例说明，目前专用车市场中的企业呈现多、小、散的竞争格局和市场表现。但是当规模企业（主机厂商等）进入该市场时，其灵活性和反应能力是不能在短时间内与现存的这些小企业（改装厂商）向抗衡，而且实际上主机厂商也无法简单地照搬改装厂商的经营管理战略和模式。因此，主机厂商往往会遇到顶层设计和组织运行结构与实际市场的不协调的困难，而这种困难的实际表现就是在企业内部会出现顶层和表面层之间会出现断层（目标和计划的内容与实际操作的方式发生脱节）甚至的矛盾的（如：顶层设计为服务商；然而表面层只能实现制造、改装商）。北汽福田在为了解决这一矛盾，搭建了“虚拟事业部SBU”的组织架构，将主机厂商的制造资源和能力结合SBU的灵活和快速的架构和流程架构，以实现在对现有制度流程改变（内部改革各方面成本）最小的前提下，实现了适应顾客和市场。
中国的教育培训市场在新东方等一系列新兴企业的出现之前与专用车市场呈现相似的市场表现，呈现多、小、散的特点。各个城市和地区都有各自有口碑和成功小型培训机构，但是未成规模性的成长。这些小规模的培训机构抓住了“消费顾客”（家长）对老师教育经验和学术背景的关注的需求和期望，以一定区域内的名校名师作为企业资源，开展业务。但是存在如下的问题，1、对于资源没有较强的议价能力；2、资源只能在一定范围和周期保证稳定性，不能保证资源的可续性；3、“产品与服务”的内容、模式不具有重复和模块化的特性；4、企业经营强、管理弱的现状，是的企业在竞争中处于被动地位，实际上是资源的竞争不是企业的竞争。以上原因，很大程度限制了企业的稳定性、持续性和发展能力。新东方的模式是采用标准化、流程化并可持续的内部管理模式，将获取、抢夺资源变成了“培育”资源的模式；这不仅仅是经营模式的创新和改革，更重要的是管理模式的创新和改革。更系统化、标准化、持久化的模式，为企业提供了稳定的经营环境、可持续经营的资源，进而快速积累了发展经营的基础和能力。
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