鼎帷咨询：360度测评五定法 牛洪宪

作者：牛洪宪

在当今社会，随着数字信息化进程的不断加快，产品快速更新迭代，市场变幻莫测，这对企业和组织的能力提出了更高的要求，企业需要更加优秀的人才来突破现状、实现变革、赢得发展。而从人才“选育用留”的闭环管理体系来看，发现和识别优秀人才是人才管理的基础，人才评价更是企业人才管理体系的核心部分，贯穿了人才管理的全过程。

360度测评作为一种综合性的测评方法尤其受各大知名企业的推崇，360度测评是从员工自己、上级、下级、同级和服务对象对被测评者进行全方位的评价，有效避免了从单一角度评价可能出现的错误，提高考核的全面性和公正性，且被测评者能够获得来自各方的反馈，并能够清晰的认识到自己的优势与不足。

由于现实的迫切需要，越来越多的企业开始开展360度测评，然而这一看似成熟的管理技术，在实际实施过程中却屡遭挫折：一方面，企业缺乏科学、先进的360度测评工具来了解、识别、评价人才，测评结果的真实全面性难以保障；另一方面，企业有了工具方法后却不知道如何把它们用好，企业人力资源部门或人才管理部门的同事对360度测评工具的认知不深，难以顺利开展人才评价对员工的能力素质水平进行科学有效的评估。本文以实用、落地、易懂和解决问题为落脚点，详细讲解360度测评有效实施开展的五个步骤：定人员、定问卷、定标准、定结果、定应用。

    

01

    

定人员

 基于岗位工作任务与关联关系确定评价人选，根据价值输出贡献与关联程度确定评价权重

在实际开展360度测评时，基于被测评者的岗位工作任务事项与相关岗位的关联关系，从被测评者的直接上级、间接上级、同级同事、下级员工以及服务对象中，选择与被测评者有直接或间接对接关系的5-10位作为360度测评的打分人员。例如在开展人力资源部培训主管的360度测评时，打分对象可以由人力资源部门经理/副经理、培训主管自己、部门其他主管（薪酬主管、绩效主管等）2-3人、培训专责1-2人、培训学员2-3人共同构成。各评价角色权重的设置根据评估目的的不同而略有不同，权重的设置可以参考两点原则：“跟谁配合最多，谁的权重大”和“为谁创造更多价值，谁的权重大”。上级相对其他角色可以更加准确地预测员工后续的绩效表现，因此上级的权重可以略高；而员工对自己的评价往往有失偏颇，个体对自己的评价往往不够客观，并且为了保持他人评价的独立性，自评权重往往为0。因此针对人力资源部培训主管的360度测评，人力资源部门经理/副经理（上级）评价、培训学员（服务对象）评价、人力资源部其他模块主管（同级）评价、人力资源部培训管理专责（下级）评价权重可以设置为40%、30%、20%、10%。

在实际确定360度测评的评价关系时，如果以员工的个人职业发展为目的，可以尝试让被测评者自己确定评价关系，或者可以由人力资源部门拟定，再由被测评者的直接上级最终确认。

    

02

    

定问卷

 以岗位工作事项和价值创造为出发点设计问卷题目，数量宜精不宜多

在做开展360对测评时，问卷的题目数量尽量控制在8-15题，问卷题目过多会使测评打分人员疲惫、注意力下降，从而影响评估质量，问卷题目过少会导致人才评价的不全面，测评维度存在缺失，通常情况下，每个关键行为点编制一道或两道题目即可。

问卷题目的设置必须从被测评者的岗位任务事项和工作价值产出出发，紧密贴合实际工作，通过具象化、简单化的正向行为动作描述进行提问，要注意避免负向行为描述对测评打分人员产生干扰，同时要避免过多使用形容词、副词等修饰性词语。首先，题目应该是描述行为的动作而不是行为的结果，比如“在短时间内掌握培训知识与培训技巧”描述的是行为结果，可以转化为行为动作描述“每年开展1次新员工培训和组织2次专业部门培训”。其次，注意问题的单一针对性，不要一题多问，比如“了解下属的特点，并给予锻炼机会”，其实是两件事情，应调整为“充分授权，为下属提供锻炼机会”。

稳妥起见，在问卷成型后，建议组织一次试测，选择绩效优秀、绩效一般和绩效较差的不同类别的员工进行测试试，根据试测结果，删除没有太大差异的问题，并修订那些难以理解、让人产生误解的题目。

    

03

    

定标准

以应用场景的多元化与复杂度为引导

按照能力等级划分评价标准

以场景应用为引导，在常用阶梯法基础上，对每个级别进行细致的等级定位描述，最高等级是指该项要求表现远超预期，属于公司顶尖水平；中间等级是指基本能达到预期，属于公司普遍水平；最低等级是指该项要求与预期差距较大，属于较差水平。打分评价等级个数一般为5个，在一定程度上能够拉开员工彼此之间的差距，同时能够让测评打分人员简易作答。

另外，在作答方式上，可以逐人对多题打分，评价完一位被测评者，再评价另一位被测评者；也可以逐题对多位被测评者打分，对同一问题的所有被测评者一并作答。通常来讲，使用第二种方式，效率会更高，人员排名的结果会更加合理，更能够体现不同员工之间的相对评价结果。

 

    

04

    

定结果

个人结果注重识别人才特点

组织结果注重人才分布

通常选择人才九宫格作为360度测评结果的统计工具，能够根据360度测评结果从双维度分析人才特点、按照九宫格直观呈现组织人才分布状况，并结合人才在九宫格中所处的位置设定相应的管理建议和发展策略。用于360度测评结果统计的分析维度主要包括能力、潜力以及价值观（意愿）。

能力维度一般代表员工现任岗位的胜任情况（领导力、专业知识和技能、工作的态度和行为），反映了人才的现在，是人才知识、技能和经验等方面综合作用的结果，代表了员工现在产生高绩效的能力可能性。

潜力维度包括有效的处理人际以及问题解决和积极的学习导向、发展愿意行为等，反映了人才的未来，预测了未来人才能够被提拔一个层级或多个层级的可能性。

价值观（意愿）是基于人的一定的思维感官之上而作出的认知、理解、判断或抉择，是人认定事物、辩定是非的一种思维或取向，通过对于价值观或意愿的评估，可以了解人员的行为、风格与组织、团队的契合程度。

下图为比较常见的由能力和潜力两个维度构成的人才九宫格。

    

05

    

定应用

建立多维关联关系，基于管理诉求个性化设置应用机制

在360度测评结束之后，需要将360度测评结果与人力资源规划、人才招聘、绩效管理、职业发展、薪酬激励等建立多维关联关系，并结合人才特点，按照管理诉求设置个性化应用机制。

针对能力态度俱佳的人才，可以调任重要、核心岗位，在职业晋升方向上给与指导，并关注明星员工成长与企业成长速度之间的关系，重点保留，加速晋升，加大激励力度。

针对能力强态度略有不足的员工，在短期内能够快速给公司带来利益，但是态度有所欠缺，较难管理，容易做出损害公司利益的事情。适合业务扩张岗位，但不适合核心岗位。使用时划清红线，给予一定的“自由度”，并协助其建立良好的价值观，更好更快的融入组织、接受文化。

针对态度优秀能力有所欠缺的员工，他们态度很好，待人热情，团队意识强，但是能力平庸，业绩平庸，不能为公司创造价值。适合辅助类岗位，并需投入大量培训并设置培后考核机制，并考核结果设计不同的奖惩机制。

针对能力欠缺态度不足的员工，需要进行调岗或调整职责调整，并全面加强能力和态度类培训，对于培训考核结果不达标的谈话，给予警示，同时设定期限，设定退出机制。

 

总结：360度测评的过程和结果对组织实施者充满了挑战，正确掌握相关方法，明确操作的要点、具体细节点，确保管理者能够准确实施360评价。由于360度评价可以运用的场景不同，在运用不能场景时相关问卷、评价维度也可以各不相同，以使360度测评符合测评的需要。