绩效考核结果应用是绩效管理闭环的最后环节，也是影响绩效管理收益的最重要环节。那么，在设计和思考有效的绩效结果应用体系前，我们首先要清楚地认识到“激励的本质是满足需求”，如果员工对绩效结果应用的奖惩激励没有感觉，或者说结果的应用并不能起到激励的效果，那么前面我们所做的一切都将前功尽弃。因此，“理解员工深层次需求，并综合满足员工长期职业发展需要”，是绩效结果应用体系设计的终极目标。
一、员工的深层次需求是什么？
从去年的在职员工职业需求调查结果来看，员工最在意的因素排名依次是：具有吸引力的工资福利（54%）、工作生活平衡（53%）、工作稳定（52%）、财务状况良好（50%）、职业发展机会（48%）、愉快的工作氛围（46%）、强有力的管理（40%）、良好的培训（35%）、交通便利（34%）、有趣的工作内容（33%）。
由此可见，员工对激励的诉求，不单单是有吸引力的薪酬和福利，还有很多影响因素同样占据主导地位。同时，不同性别、不同年龄的员工对需求的关注也有明显的差异。
女性员工更看重工作和生活的平衡，而男性员工更希望工作稳定。新进入职场的新人更关注愉快的工作氛围；而25-34岁之间的员工依然把具有吸引力的薪资和福利放在首位；中年员工最重视工作和生活的平衡；而临退休的员工，更在乎公司是否有良好的财务状况。因此，在设计绩效结果应用体系时，区分员工特点，差异化地设计方案，是结果应用效果的重要保障。
二、如何能够递进式满足员工各层次需求？
与“马斯洛需求理论”一样，员工的需求也有层次划分，这里我们将员工的需求由浅到深分为七个层次。
1、公平感
指一种让员工的付出与回报成正比的满足感，主要是薪酬激励与工作付出的公平性。只有在一个相对公平的环境下，员工才会从内心上乐于去付出，否则，当员工努力付出一段时间后，发现期待的回报并没有得到满足，那么公司里的“小白兔”就会层出不穷。
2、安全感
指一种感觉，是一种认知。员工认为自己能够通过个人努力，稳定持续地在公司工作下去，而不会遭到不可控、不合理的降职降薪或解雇危机。在过去两年疫情期间，这种安全感对员工的影响更为突出。这也是为什么从去年的调查中看，“公司财务状况的稳定”被很多就职者认为是重要的影响因素。
3、存在感
现在的新进入职场者都有一个特点，那就是喜欢被人关注。企业如果稍有一点儿不注意他们，他们的心理可能就会出现一种失落感。所以领导者就一定要给到员工存在感，而且存在感能起到的作用效果往往只有很短的时间，那么领导者就要不断创造让员工具有存在感的机会。如果部门开会没有叫上某个员工，虽然这个会议可能与其无关，也可能会让员工感到不被重视和失落。
4、参与感
员工一旦有了存在感，他们就愿意参与到公司的活动中去，愿意跟着公司同步而行，并主动为公司提供有价值的建议，这就是参与感。也只有在这样的情况下，员工才会愿意主动地为公司发展创造价值。同时，当员工希望能够为公司创造更大价值时，他们的自驱力和学习成长诉求才能被有效激发出来。也只有这样，公司组织的培训和培养活动，才真正容易让员工所接受。
5、归属感
与公司共同成长的时间久了，员工才会产生对公司的归属感，当员工归属感特别强时，他们会积极地维护公司的形象和利益，但同时，也会忽略公司中产生的一些问题，甚至主动忽略、掩盖这些瑕疵，这些行为其实对团队而言是没有太多好处的。因此，在这个阶段，树立正确的价值观，并将公司价值观与员工任职资格紧密衔接，才能从根本上解决以上的弊病。
6、成就感
员工们愿意参与公司事务，就会带来很多归属感，那么如何平衡员工的归属感？就需要把员工推到一个更大的平台上。这样，原来的归属感就会慢慢淡化，但同时，给予员工更多的历练和调整，并帮助员工取得成功，员工就会获得更多成就感。因此，在这个阶段，要给员工创造更多的锻炼机会，同时采取专业和思想双导师制培养，让员工在专业能力提升的同时，树立正确的价值观，并对表现优异的员工采取树立“典型案例、标杆人物”等非物质激励，使其从内心上获得更大的满足感。
7、荣耀感
成就感往往来自员工个人成绩，当员工的成就助力企业取得成功时，他们慢慢地也会产生荣耀感，当企业中的员工有了荣耀感，那么这个员工与企业组织就融为了一体，这也就将企业的梦想与员工的梦想联系在了一起。所以，在企业每一个重大突破、技术革新、管理变革等取得实质性进展的时候，不要忘记对发挥关键作用的员工给予及时的奖励，如“杰出贡献、评优评先”等非物质激励，有条件的还可以尝试股权激励等中长期激励手段，使员工与企业紧密连接起来。
三、如何基于员工全职业发展周期建立一体化激励系统？
绩效结果应用体系决定了员工的激励效果，如果考核结果仅与短期激励挂钩，那么激励效果也将是短期的，如果考核结果与员工职业发展所需的各项需求挂钩，那么，绩效管理就真正与员工的职业发展生涯紧密联系在了一起。
为此，基于“教练+”绩效管理模式，系统建立“六维”绩效应用系统是绩效管理形成有效闭环的关键。
1、薪酬激励系统
薪酬激励系统是绩效结果应用的最常见激励手段，也是满足员工公平感和安全感的最有效激励手段。薪酬激励系统在考核结果应用的领域主要包括岗位薪酬水平调整、绩效奖金兑现、年终奖兑现、团队绩效奖励、专项奖励，以及针对核心、骨干人才采取的中长期激励，如利润分享、股权激励等。
在设计和建立薪酬激励系统时，重点要考虑企业的支付能力、分配的公平性和薪酬水平的有效性等因素，否则，就会出现“肉包子打狗有去无回”的局面，甚至会激化内部矛盾，导致企业风险进一步加剧。
2、福利激励系统
福利激励系统是很多企业所忽略的激励手段，很多企业认为福利就是员工应得的部分，只要员工在岗就应该享受。这样的说法有一定道理，但却过于片面。首先，有一部分福利确实是每一个员工都应享有的，比如社保、公积金、法定休假、节日礼品等，但也有一部分福利，应该给予对企业做出特殊或杰出贡献的员工，比如对一些高危岗位提供体检、劳保，对优秀员工给予旅游、额外带薪休假、住房补助、公司停车位、交通餐饮补贴等特殊福利，以奖励其对公司的杰出贡献，从而满足员工的归属感、成就感。
3、身份激励系统
身份激励系统，是指给予表现优异、能力突出、发展意愿强烈的员工一些特殊身份和责任，如让其担任公司特聘内训师、技术/技能专家，领导重点项目、承担员工导师、领导大师工作室或者破格职称评定等。身份激励系统是提升员工参与感、成就感的重要手段。一方面起到对员工的激励作用，另一方面也给员工创造更多的历练机会，使其转换身份，拓宽更多的领域发挥作用，也能够起到高潜人才的识别和培养作用。
4、员工发展系统
员工发展系统是指员工在取得优异绩效表现后，所获得的岗位晋升、职业发展的机会，包括干部提拔、后备人选、岗位轮换、挂职锻炼等，当然也包括降职、调岗、解聘等负向激励机制。员工发展系统的建立要确保配套机制的健全，如任职资格体系、员工职业发展体系、岗位管理体系、员工关系管理等，否则，单纯的员工发展系统难以保障激励实施和效果的可持续性落地。
5、精神激励系统
精神激励系统是非物质激励的典型代表，主要包括优秀员工评选、外部评优评先推荐、个人品牌宣传（简历上墙、个人优秀事迹、个人优秀案例等）、大会表彰，以及让员工参与公司重要经营活动，如列席经营会议、出席重要活动等。精神激励系统是提升员工归属感、成就感、荣耀感的最有效手段，因此，设计和使用精神激励时，要关注员工的个人感受，也就是员工是否接受相应的奖励，如有些员工平时低调，不愿意过于张扬，对这样的员工进行大肆宣传，反而适得其反。
6、人才培养系统
人才培养系统不应该单纯应用于员工的普适性培训，更应该重视和突出对于绩效表现优异员工的特殊性应用。比如，为绩效优异的员工个性化定制个人职业发展计划（IDP），入选青年人才、骨干人才、专家人才、领军人才队伍，进行专项培养；给予额外的培训机会，如参加行业培训交流、轮岗交流，以及参加党工团组织的专项活动等。人才培养系统的落地，要注重绩效结果应用的个性化设计，应该结合员工特点、职业发展需要、个人心理诉求等多方面综合考量，才能够切实、有效发挥激励作用。
四、结语
绩效结果应用系统的设计，要理解员工深层次需求，并综合满足员工长期职业发展需要。因此，激励系统的设计，要用心，从“心”出发，理解员工内心的深层次需求，才能真正起到有效激励的作用。因此，激励系统的设计，并不是多多益善，而是把握“刚刚好”的度，否则，将会出现“得不偿失”或“出力不讨好”的局面。
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