一、 哈弗、WEY……都无力改变
新能源竞争格局
8月22日，长城哈弗品牌战略发布会宣布哈弗是“新能源SUV专家”，这显然是一剂老定位“过期药”。
顾客认知中，哈弗SUV燃油车卖得不错，但不是新能源专家，更不是新能源SUV专家，无视顾客认知，从内部出发定位品牌是一种内部思维。
10年前，SUV是中国汽车业最大增量市场，哈弗聚焦SUV是正确竞争方向。
10年后，哈弗选择“新能源SUV专家”作为定位口号，无异于刻舟求剑。
今天，中国汽车业最大增量市场不是“SUV”，而是“新能源”，此时提出“新能源SUV专家”，无异服用一颗“过期药”。
战略本质无非两点：
1、入局竞争，通过优势展开竞争：当年聚焦SUV，是为了获取竞争优势，哈弗做到了。如同当年当当网聚焦图书、京东聚焦3c，都取得了竞争优势。对中小品牌而言，一入场就要通过优势展开竞争，此时聚焦某一个特性是办法之一。
2、动态竞争，及时将局部、短期优势转化为全局、长期优势：差异化只是一座桥，品牌势能才是竞争方向，如果一个差异化无法帮助品牌取得势能，这个差异化就将会被边缘化。当当网没有及时将局部优势转化为全局优势，无法成为中国亚马逊，京东在竞争过程中及时将阶段性优势转化为全局性优势，成为中国电商巨头。
哈弗此举和当年吉利汽车已经失败的“吉利蓝色行动”如出一辙。
2015 年 11 月，吉利宣布新能源汽车战略「蓝色吉利行动」，推出首款新能源车型「帝豪 EV」。「蓝色吉利行动」是一项为期五年的活动，意在展示吉利矢志转型成为新能源汽车技术行业领导者的决心。该战略旨在达成以下几个重要的目标：
（1）于2020 年前新能源汽车销量占本集团总销量 90%或以上；
（2）成功开发氢及金属燃料电池电动汽车；
（3）于新能源、智能汽车及轻量化技术方面占据行业领先地位。
不久前，李书福万字内部信中承认「蓝色行动」失败。蓝色行动失败，有两大原因：
一、 吉利汽车在多品牌战略下重心难以明确，品牌过于分散导致资源无法高度集中，目前吉利整车品牌多达10个以上：吉利、领克、几何、极氪、沃尔沃、极星、宝腾、路特斯、伦敦电动汽车、远程新能源商用车等。其中，多个新能源品牌又分属于不同子公司，产品定价区间存在重叠，子品牌面临相互竞争。
二、 “油改电”策略持续近4年时间但并没有为吉利建立清晰的新能源品牌认知，导致消费者对吉利新能源整体不认可。
长城、丰田目前均采用类似吉利蓝色行动的份额化产品战略，暨在原招牌产品基础上推出新能源车型，这很容易出现战略溃败，无法赢得新能源战略胜利。
2015 年苹果通过推出iPod音乐播放器和iPhone手机，改变只卖电脑的老化品牌形象；京东通过对当当的图书大战，摆脱只卖电器的帽子；雀巢、洽洽瓜子、今麦郎等无数品牌都是通过增量市场的外线竞争改变了原来固化的品牌形象和认知。
比亚迪停止生产燃油车，广汽埃安 2020 年以全新姿态迎战，他们都取得阶段性成果。正确的新能源战略，应该也必须能够帮助长城汽车拓展品牌认知空间，摆脱老化标签。执大象，天下往。在竞争极速动荡之时，唯有找准正确的竞争方向才是一切根本。
二、长城新能源才能提升主品牌势能
非常之时以待非常之人，非常之人必作非常之事，以取非常之功。许战海咨询建议长城汽车成立“长城新能源汽车有限公司”，实施“打大仗的集团军战略”，重构六大子品牌、刷新主品牌形象，举整个集团之力投入到新能源时代之争。
此举，一方面足以开创长城新能源汽车新气象，另一方面重塑主品牌可助长城在渠道、资源、资金、人才等多方面实现战略协同，将主要资源集中于一两件大事，集中力量才能办大事、才能避免错过天时，大动荡之时需行乾坤独断之事。
长城汽车首先要明确内外线战场，内线是长城汽车起家及强认知业务，可将哈弗、坦克、皮卡作为内线业务，设立内线集团军；建议 WEY 砍掉燃油车业务，将欧拉、WEY、沙龙作为集团外线划归长城汽车新能源汽车有限公司， 设立外线集团军。
1) 长城新能源外线集团军，要重塑主品牌，旗下有长城新能源、欧拉、WEY、沙龙
外线集团军，以“长城新能源”主品牌之名出战，长城新能源、欧拉、魏牌、沙龙分属不同产品定位，整体以长城新能源、长城欧拉、长城 WEY、长城沙龙等形象作战，合力出击。WEY 砍掉所有燃油车，重新定位 WEY 品牌，以全新形象配合新能源战略， 同时对老用户做出重大承诺，以利于 WEY 未来的伟大航程。长城新能源外线集团军面对的是星辰大海，车型战略至关重要：华为手机没有学习苹果单一产品路线，通过多产品多品牌战略取得阶段性胜利；比亚迪如果走特斯拉的道路，也不会取得今日成就。
2) 长城汽车内线集团军，旗下有哈弗、坦克、皮卡（炮）等品牌
内线集团军，以“长城汽车 GWM”主品牌之名出战，哈弗、坦克、皮卡（炮） 分属不同产品定位，整体以长城哈弗、长城坦克、长城炮形象作战，合力出击。长城哈弗、长城坦克、长城炮的各类车型，尽快推出同车型新能源版，内线集团军一方面要保住现有燃油车市场，另一方面也要利用原有优势开拓新能源市场。长城内线集团军和外线集团军，在新能源时代要扮演不同的竞争角色，长城需要对内、外线集团军做出不同的战略定位，以新面貌迎接时代之战。
集团要把 90%营销资源投入到新能源。ALL IN 新能源，全力倾斜营销资源。乔布斯为了推广外线产品 iPod，挪用 7500 万原属于苹果电脑的市场推广费用，大获成功，外线产品给苹果品牌注入新活力，刷新了老化的品牌形象。
我们建议长城汽车将大部分营销资源和营销费用，投入到外线新能源军团。
长城汽车新能源要有独立渠道空间。我们建议魏总亲自上阵，推动整个长城集团的资源配合，大力升级传统经销商体系，充分授权新能源和给予新能源外线集团军灵活自主的经销渠道发展空间。长城经销商已经躺赚很多年，如何激发经销商，如何面对主流经销体系，推动内、外线经销体系竞争，对长城新能源战略至关重要。
长城汽车的老经销商们，如果想参与新能源战略，就要保证店面视觉和陈列50%资源投给长城新能源，或者另行开店。
三、 “一个长城”是迎接
新能源时代唯一正确出路
重回“一个长城”是迎接新能源时代唯一正确出路，长城汽车只有成立“长城新能源”提升主品牌势能才能抓住最后机遇。
全球第一燃油车企丰田，全球第一新能源车企特斯拉，中国新能源车企比亚迪，都是跨品类品牌。
丰田主品牌强大，SUV、MPV、跑车、轻客、新能源等全车系布局，无论有多少车型系列，消费者记住“一个丰田”，一个丰田助力旗下各品类车型“出生即巅峰”，避免从 0 到 1，学会从 10000 到 10001 才是战略之道。
克莱斯勒固守优势车型，采用品类战略，克莱斯勒=MPV、道奇=皮卡、吉普=越野，缺少主品牌，导致克莱斯勒被屡次并购。
苹果主品牌强大，一旦进入耳机行业就会威胁到所有耳机品牌；雀巢主品牌强大，在 400 多个食品饮料领域全球领先……
主品牌架构高于一切经营，直接影响汽车集团发展上限。“一个长城”是迎接新能源时代唯一正确出路。
关于作者 | 许战海咨询汽车战略研究小组
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