一、车型平替战略只能
创造阶段性竞争优势
1、依靠车型平替战略，比亚迪取得新能源第一阶段成功
燃油车时代，比亚迪从汽车行业存在者角色，借助新能源汽车风口几年时间跃升为领导者，除了十余年的产业累积和All in新能源的果敢之外，针对市场成熟车型展开的“平替战略”是取得新能源第一阶段成功的关键。
比亚迪海豚就是针对本田飞度展开的平替。2022年开始，比亚迪海豚吸收飞度已经验证的战略成果，主打女性市场强势崛起，已经超越飞度，目前月销量已经超过2万。
海豚无论是车型、轮毂、内饰都是以飞度为原型，比亚迪产品矩阵大部分都是依靠平替战略创建的。
比亚迪唐DM平替汉兰达......
海豹平替Model 3......
海狮平替Model Y......
海鸥平替宏光MINI EV
登陆舰07平替别克GL8
从2008年到2021年13年的时间，比亚迪新能源汽车实现第一个100万辆；2021年到2022年，比亚迪仅用一年时间就实现了第二个100万辆。针对竞争对手产品的共性研究，开发能力强很重要，做足共性是对竞争对手最好的攻击，这都是正确的战略路径。
2、单纯依靠车型平替战略无法保证长期成功
只要实施平替战略就会成功吗？
中国汽车自主品牌的发展史就是一部平替史，面对合资、进口车的成熟市场展开平替。中国汽车自主品牌凭借更大的空间、更好的配置、更少的钱来获取竞争优势取得阶段性成功，但大部分无法保证长期成功。
吉利豪情就是阶段性成功的典型代表。在90年代桑塔纳在中国市场取得了成功，售价十七八万。1998年吉利量产轿车吉利豪情展开平替，通过2.99万元的价格，豪情一出世就得到了市场的认可。
吉利豪情称得上是国产轿车的希望之光。2003年公司生产各种车型32598辆，实现销售额15多亿元，上交税费1.01亿元。进入2004年，公司生产经营形势喜人，与上年同期相比产销量大幅提高，随后却因为豪情是模仿别人的车一直被诟病，没有找到正确迭代策略的豪情也于2007款发布之后随之停产。
另一款神车夏利同样如此，在大发Charade基础上展开平替。2005年，夏利销售达到巅峰，全国市场保有量70万辆，生产总量100万辆，创下单一品牌销量第一的业绩。
然而，超20年辉煌历史的夏利，最终还是败给了时代。由于多重原因，产品和技术逐渐落后，开始走向没落。错失市场良机，销量开始逐年下跌直至停产。
中国汽车集团的共性是平替战略往往只能取得阶段性成功。
从国外汽车集团发展史来看，日本丰田也是依靠平替战略，但取得了长期成功。在一战后，美国汽车在日本更加大众化。日本丰田平替战略基本以美国汽车为原型作为平替目标，我们熟知的陆地巡洋舰——兰泽酷路泽就是平替的JEEP威利斯MB车型，最终车型成为品牌。
所以，平替战略只能取得阶段性成功和长期成功之间的区别，是否能够成为车型品牌是其中的关键。
目前比亚迪王朝系列、军舰系列、海洋系列组成的产品矩阵，只有车型，没有车型品牌。比亚迪产品矩阵车型只服务平替战略，平替品牌太多，最终只能是车型，无法最终成为车型品牌。
王朝系列没有清晰的品牌认知，消费者对旗下元、宋、唐、秦认知不清晰，只有品类认知，没有品牌认知。
平替战略是一个有效抢占市场份额及应对竞争问题的战略，但只有平替战略不行。如果做长期成功的中国汽车集团，只有主品牌，没有车型品牌，终究不能真正强大起来。
二、中国汽车集团品牌真正
崛起，四大战略步骤
第一步，确立主品牌框架，在主品牌框架下开展产品业务组合
美国曾经的汽车三巨头不同品牌架构收获不同结局。百年通用砍掉子品牌保留主品牌雪佛兰，豪华车市场只保留凯迪拉克品牌；百年福特砍掉独立品牌回归一个福特，在豪华车市场保留林肯一个独立品牌；克莱斯勒保持越野车、皮卡、MPV品牌独立，缺少主品牌，百年当中屡次被并购。
无论福特、宝马，还是丰田、特斯拉、沃尔沃、奔驰、大众，主品牌强大是他们抵抗竞争和经济周期的根本。
1、车型品牌一定要在主品牌框架下开展产品业务组合，服务于主品牌，在主品牌的竞争方向下，展开竞争动作。车型品牌组成的产品矩阵服务于主品牌强大。
2、不轻易启动车型子品牌，诸侯封王都是乱国之首。比如乘用车品牌在进入商用车领域可以创建子品牌，或者超豪华品牌创建子品牌才能成功生存。
3、车型品牌不轻易跨品类，子品牌可以跨品类发展。
第二步，在产品定义阶段引入定位，再开启车型平替战略
产品在定义阶段，就要引入定位，再开启车型平替战略。很多汽车品牌从竞争对手出发，瞄准强势的竞争对手，进行某个产品的平替竞争，赢得一时销量，但红利是否能转化成为车型品牌，仍存很多未知。
丰田兰泽酷路泽在创建之初的定位很明显，是军方需要一辆性能优越可以在山川河流通过性强的军车。有了这样的定位再去寻找平替车型进行开发。JEEP以越野著称，所以旗下的威利斯MB车型成为平替战略的对象。定位清晰、平替准确，丰田把兰泽酷路泽打造成为了经典的越野车。
平替战略是帮助企业避免从0-1，单纯只有平替可能永远是1。在产品定义阶段引入定位，才能让车型拥有竞争方向，具有发展到10001的空间。先确立车型品牌定位，再找平替的车型，更容易成为品牌。
第三步，在平替车型上更进一步，更容易成为车型品牌
车型平替战略帮助企业避免从0-1，定位有了竞争方向和发展空间，做到10000-10001还需要在平替车型上更进一步，才更容易成为车型品牌。
1. 车型品牌化
(1) 明确场景和人群
丰田在打造出兰泽酷路泽军车之后，此车型凭借优越性能成为越野场景的经典。山是山，河是河，越野还得酷路泽。兰泽酷路泽以其一贯的高越野性能和更高的舒适度，在许多山地和沙漠国家得到了认可。
埃尔法是经典的加价神车，自2010年在中国正式上市以来，丰田埃尔法加价提车的销售情况就从未停止过。一直以来，埃尔法专注于高端商务车的产品定位，让埃尔法拥有了明确的场景和人群，并非简简单单的只有豪华。
场景明确、人群清晰、产品极致，车型更容易品牌化。
(2) 借助主品牌优势展开竞争
宝马X系列和奥迪 Q系列都很成功。因为实际上它最大程度的借助了主品牌优势，宝马和奥迪主品牌竞争优势是豪华，最后宝马X系列和奥迪Q系列都是服务于趋势推出的刚出来没势能，没有主品牌的赋能是很难成功的。沃尔夫没有主品牌豪华的认知，推出XC60就很失败，车型推出也很晚，大众的辉腾同样如此。
2. 车型迭代化，车型品牌创造自己的竞争优势，同时壮大主品牌
车型品牌要善于借助主品牌竞争优势，同时要通过车型迭代来不断创造自己的竞争优势，帮助主品牌更加强大，竞争优势更多。
丰田埃尔法的迭代我们能看出来它借助了主品牌竞争优势，同时又创造了自己的竞争优势。第一代埃尔法采用了丰田简约的设计理念，在外观上十分低调。具有明显丰田家族风，借助了丰田车省油、质量可靠、保值率高、操控性好的竞争优势。
第二代埃尔法在设计上，设计理念偏向优雅和精致的设计，这一代埃尔法通过舒适和商务来打造自己的竞争优势。
第三代埃尔法在外观上一改之前的低调，设计变得更加张扬，夸张的“大嘴”近期格栅和大量的镀铬设计使第三代埃尔法看起来具有明显的品牌特性，尽管这样的外观设计让一部分人不能接受，但是它大大地提高了埃尔法车型的辨识度，从市场表现来看，丰田的多次迭代是比较成功的。
甲壳虫车型延续65年，三代卖出2200万辆，甲壳虫最终还是败给了时代，没有随时代进一步建立自己的竞争优势，所以最终会消亡。
甲壳虫失败的原因很多，其中最重要的原因是车型过去差异化，在三代迭代的过程中甲壳虫没有随时代打造出更多自己的竞争优势。三次迭代基本就是前车灯、后挡风玻璃这些微弱细节的改进。最终高昂的价格，没有竞争优势的产品，让甲壳虫被碾压在历史的车轮下。
3、车型品牌要发展本身独有的品牌文化
在燃油车时代具有文化的车型品牌很多，普锐斯它除了混动技术还具有文化的认知。因为最终消费者买的还是品牌，不是商品。
马斯克早期做市场调研得出结论：富人购买普锐斯，是为了彰显社会责任与环保态度，因此普锐斯成为了“富人圈层的行为符号”；对于生活在环保意识高涨地区的富人来说，丰田普锐斯是体现“绿色奢侈”的行为符号，赢得了一众好莱坞明星高势能人群青睐。
现在目前整个新能源时代的话，现在还处于这个商品的阶段，追求高续航、智能化、动力强。未来的发展的话，它一定会出现这种具有个性和文化的车型品牌。
第四步，主品牌与车型品牌形成双轮驱动
纵观存活下来的全球汽车集团都是车型品牌和主品牌形成双轮驱动，无论是丰田还是通用，还是福特都是如此。车型品牌并不是大单品思维，需要矩阵式发展与主品牌形成双轮驱动，车型品牌矩阵式发展让丰田和福特主品牌一直都很强大，主品牌的强大同时又护佑车型品牌的生存空间。所以，每一个品牌汽车集团，它的背后都需要有这样的战略决策思考。
三、新能源产业链蓬勃发展，
比亚迪不会高枕无忧
1、比亚迪新能源认知红利，消费者终究会看清本质
新能源车是汽车行业发展的必然趋势，比亚迪布局新能源较早，同时停产燃油车服务于新能源战略，全心致力于纯电动和插电式混合动力汽车业务，实现了销量和新能源认知的双丰收。
燃油车时代，车企之间的技术壁垒很高；新能源时代，车企之间的技术壁垒没有燃油车时代高。老百姓往往会被新能源认知所左右，其实比亚迪纯电技术并没有实现行业全面领先。混动技术更是落后于很多传统车企，比如：插电混动方面长城魏牌早早就布局了长续航，拿铁DHT PHEV续航接近210公里，是比亚迪同等价位唐DM-i的两倍还多。
最终，通过更多懂车的KOL扩散，新能源认知红利会慢慢消散。
2、比亚迪新能源产业链红利会慢慢消失
比亚迪除了新能源认知红利还有产业链红利，但随着新能源蓬勃发展，我们会发现所有的主机厂都在打造新能源，广汽埃安、吉利极氪通过第三赛道外线布局新能源，东风风行也宣布2025停产燃油车。
比亚迪虽然有先发红利，中国汽车企业都在大力发展新能源，导致中国电机市场产业链企业的蓬勃发展，比亚迪的产业先发优势会被抵消掉。比亚迪没有传统车企几十年的造车底蕴，在产业链上的先发红利很快会被超越。中国拥有全球最强的新能源产业链，宝马也投资在东北发展电池电机产业，未来一批批的纯电品牌会逐渐超越比亚迪。
3、比亚迪的利润率存在战略风险
比亚迪整体处于品牌竞争最低层次：牺牲利润换规模，比亚迪造车平均每辆只赚5000元。在特斯拉价格不断下探的同时，主品牌有新能源认知优势，没有车型品牌的护佑恐将面临战略风险。
4、比亚迪化解危机三大战略要点
（1）建立清晰的主品牌与车型品牌定位体系：铸造中国汽车集团真正强大崛起的品牌基因。
（2）子品牌要围绕竞争谨慎布局：目前仰望的战略布局如同腾势一样不是非常明朗。
（3）新能源认知先发优势，及时转化为品牌文化优势：新能源功能利益在时代发展面前终将会消失，最终转化为品牌文化附加利益是长期成功的保障。
总结
比亚迪是中国新能源塔尖品牌，但并不是高枕无忧，无法建立清晰的主品牌与车型品牌定位体系，在未来增长或将放缓，最后回归到燃油车时代的位置也不是危言耸听。
关于作者 | 许战海咨询汽车战略研究小组
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