3月10日，全国政协十四届一次会议上，全国政协委员、中国社科院经济研究所所长黄群慧表示，要保证产业体系自主可控、安全可靠，产业链必须具有很强韧性。要提高韧性，需加快培育“链主”企业和关键节点控制企业，打造一批世界一流企业主导产业链，大量“专精特新”中小企业、“单向冠军”企业掌控产业链关键节点。
世界一流企业的战略关键不是利润高低，而是产业链控制权，成为链主品牌，能获取更强产业链话语权。立足于竞争和长期增长，中国工业品终极竞争方向是成为链主品牌，拥有强大技术，成为产业链的掌控者。
什么是链主品牌?
首先明确链主企业，链主企业是指处于产业链关键环节，具有较强的核心竞争力、较高的行业市场占有率、较好可持续发展力，能主导行业生态和资源整合的核心企业，链主企业的主品牌即是链主品牌。
《财富》500强企业名单中，2008年中国企业只有37家，2019年达到119家，和美国只差两家。2008年中国讨论的问题是在世界500强榜单上中国的企业太少，现在讨论的是中国企业为什么大而不强，因为中国排在前面的企业全是银行，其他中国企业大多是规模大、营收高，但并不是链主品牌，拥有链主品牌的链主企业才能做到大而强。
链主企业大都处于产业链关键环节，掌控产业链的控制权。实际上，很多企业对链主品牌的理解是有偏差的，认为企业规模大、营收高或者企业整合资源能力强，就理所应当是链主品牌。基于此，许战海咨询明确指出链主品牌常见的四大战略误区。
链主品牌的四大战略误区
1. 管理供应链不等于链主品牌
管理供应链和链主品牌是两个不同的概念。
链主品牌在一个产业链中拥有核心技术、核心产品或核心市场地位的企业，这些企业通常对整个产业链的发展具有重要的影响力和主导地位。
而管理供应链则是指对供应链所涉及到的各个环节进行有效的管理和协调，以实现高效生产、高效交付、成本效益和质量保证。管理供应链的重点是整个供应链的运作和流程优化，内容涉及到采购、生产、物流、库存管理等多个方面，旨在提高供应链的运营效率、降低成本、提高产品质量，从而增强企业的竞争力。
作为链主品牌要有管理协调、沟通、优化整个供应链的能力，但不等于管理供应链就一定是链主品牌。链主品牌要凸显自身在整个产业链的竞争优势和掌控力，来提升整个产业链的科技竞争优势。
管理优化≠竞争优化
位于长沙的三一重工被称作重型机械产业链上的龙头企业。2021年，这家公司在原材料采购上花费了677亿元人民币，是供应链上绝对的“超级节点”。从2016年开始，三一重工开始使用并在自己的产业链中推广树根互联的工业互联网平台。
这套供应链管理系统优化了三一重工供应链管理流程，提高了供应链运营效率，但并没有帮助三一重工成为链主品牌，因为它并没有让三一重工比徐工机械获取更大的竞争优势，并没有提升三一重工在产业链中竞争优势，也没有提升整个重型机械产业链的科技竞争优势。
目前我国重工机械领域的竞争相对同质化，缺乏超级技术品牌的科技投入导向。三一重工只是“管理优化”，并不是“竞争优化”。链主品牌必须要走出自己独有的竞争路径。
因为管理供应链不能凸显自身在整个产业链的竞争优势和掌控力，也不能提升整个产业链的科技竞争优势，所以管理供应链不等于链主品牌。
2. “龙头企业”不一定是链主品牌
“龙头企业”通常被定义为在某个行业或市场中处于领先地位的大型公司。虽然“龙头企业”可能拥有最大的市场份额和影响力，但它们并不一定是链主品牌。
链主品牌除了在整个行业中拥有很大市场份额和影响力以外，通常还拥有最强大的品牌认知度和掌握产业链最强控制力，它能够掌控产品的生产、销售和分销等环节，并且能够主导整个行业的发展方向和标准。
所以，有时“龙头企业”并不一定是链主品牌，因为“龙头企业”可能只在某个环节或某些环节中拥有最大的市场份额和影响力，而在产业链其他环节中，可能存在其他公司或品牌掌握更大的控制力和影响力。例如，在某个特定的产业中，某个公司可能是市场份额最大的产品制造商，但是在销售或分销环节中，其他公司可能拥有更强大的影响力和控制力，那么其他公司就有可能成为链主品牌。
科技引领谋取更高利润，市场引领获取相应规模，这是两个不同的路线。中国的整个工业体系，未来一定要走出市场引领获取相应规模的初级阶段，要走向和转向以科技引领来谋取更高的利润。
因此，“龙头企业”和链主品牌之间并不是一一对应的关系。在某些产业和市场中，龙头企业不一定是链主品牌。
链主企业标志是“超级技术品牌”
在中国家电行业中，几乎所有企业都只是龙头企业，因为他们缺乏超级科技品牌或技术品牌，这也是中国家电企业需要攻克的难关。在家电这样的局面中，只有少数企业勉强能够被认定为链主企业。
例如，格力虽然是龙头企业，它的广告也宣传说掌握核心科技，但是消费者对格力并没有掌握核心科技的认知，因为格力缺乏超级科技品牌或技术品牌，因此不能算是链主品牌。
而西门子不仅是龙头企业，也是链主企业，因为其拥有众多超级技术品牌。西门子家电中备受瞩目与赞誉的零度保鲜技术就是它的超级技术品牌之一，零度保鲜技术是由西门子公司最先开创，主要是通过突破往常的低温保鲜思维，让食物一直处于特定的真空状态下，能非常好的抑制住空气中的有氧细胞的繁殖，让食物的氧化效果降低，达到最好的保鲜作用。零度保鲜技术历经7代迭新，造就出不计其数的经典冰箱产品，为消费者打造“鲜活”生活的同时更推动和引领了行业保鲜技术的革新进步。
同样，科技行业中，联想虽然是龙头企业，但也不是链主企业。早在2012年的时候，联想电脑销量就已经在全球市场无人匹敌，达到了世界第一位置。现在联想仍然是市场领先的龙头企业，拥有一定的规模和影响力，但它并不是该行业的链主企业。
联想主要依靠市场引领获取规模，并没有通过科技引领来谋求更高的利润。联想公司一直走的是“贸工技”模式，没有自己的核心技术，更没有掌握产业链核心技术。从联想电脑的几大主要配件看：大多数的显示屏是日本的，处理器是美国英特尔的，内存条是韩国三星的，操作系统是美国微软的，更像是一个电脑组装厂。 相比之下，英特尔则是该行业的链主品牌，英特尔是全球最大的半导体CPU制造商，掌握了众多高端核心技术。英特尔注重研究和开发高科技产品和解决方案，引领行业创新和变革，并实现更高的利润。
在农业、农资领域，也有许多龙头企业，比如史丹利是市场份额很高的化肥龙头企业，但也不是链主企业。而新盛和新希望也是龙头企业，但它们都不是链主企业。
医药行业中，掌握科技引领的是“原药”，而中国很多原药级别的研究都掌握在海外企业中，比如辉瑞。
中国很多龙头企业只不过是在市场红利下，攫取了一些规模，没有通过科技谋取更高利润的能力。
总的来说，链主企业是指那些拥有超级技术品牌或技术品牌的企业，这些品牌能够在市场上获得持续的竞争优势，能够主导整个行业的发展方向和标准。
链主品牌通常能够决定产业链的价值实现，所以对产业链的带动作用很大，而龙头企业在产业链某个环节中具有较强的优势地位，但未必能够带动整个产业链的发展。
3. 有产业集群不一定有链主品牌
中国存在很多产业集群，景德镇的瓷器产业集群、永康的五金产业集群、义乌小商品产业集群等，但这些产业集群却没有出现链主品牌，没有提高区域产业在整个产业链上的竞争优势，所以说产业集群不一定能够培育出“链主品牌”。
产业集群是指在特定地理区域内，一些相互关联、相互支持的企业集中在一起，形成相互依赖、协作和竞争的产业生态系统。而链主品牌则是指在一个产业链中具有最高品牌知名度和最强市场影响力的品牌。
尽管产业集群具有协同效应和资源共享的优势，但导致产业集群无法诞生链主品牌可能有以下几种原因：
（1） 企业竞争的“利己”导向：在产业集群中，存在着相互竞争的企业。这些企业往往各自追求自身的利益，很少区考虑提升区域整体产业的竞争优势，从而无法形成链主品牌。
（2） 只关心制造、缺乏品牌意识：许多企业在产业集群中只注重自身的生产和销售，对品牌建设和品牌影响力缺乏重视。这使得它们难以在产业链中建立起领先的品牌形象。
（3） 技术和创新能力的不足：在某些产业中，缺乏关键技术和创新能力，使得企业难以在品质、设计、服务等方面脱颖而出，也就难以在产业链中拥有话语权，建立起具有竞争力的品牌形象。
（4）缺乏市场营销能力：在产业集群中，许多企业缺乏市场营销能力，不懂得如何有效地进行品牌宣传和推广，这也是形成链主品牌的一大障碍。
所以即使产业集群具有许多优势，但要想在产业链中建立起具有领先地位的品牌形象和掌控产业链话语权，需要企业具备做链主品牌的意识。
意大利与德国在产业发展上的差异也可以诠释有产业集群不一定有链主品牌。
意大利产业集群以“制造美丽的产品”为主要导向，多集中在传统轻工业领域，难以诞生具备竞争优势的链主品牌。
意大利拥有众多的产业集群，如时装、家具、食品等，虽然在制造领域非常强大，但是却缺乏大规模的投资和创新，主要以订牌加工为主、自有品牌为辅，这意味着意大利的众多产业集群公司难以在技术、研发方面与其他国家的公司竞争。
同时因为受国家文化影响，意大利制造企业主要追求方向和竞争优势是“美丽”，而非“科技”，但在工业领域，科技才是永远的第一生产力。
德国产业发展则以“精密制造和科技力”为主要导向，从产业链出发而非从工业商品出发，激烈的内部竞争环境诞生众多链主品牌。
德国在许多领域拥有强大的链主品牌，如汽车、机械等领域，它们不仅在德国本土、甚至在全球范围内都具备强大的竞争优势，主要依靠的就是传承百年的精密制造水平和持续进化的科技力量。
德国许多地区都有传承几百年的技能，即使在今天仍焕发光芒。黑森林地区一直以制造高精密机械的钟表闻名，而钟表业被认为是开启“现代工业时代的钥匙”。如今，在黑森林地区有超过400家医疗技术公司，它们都是由制造传统的精密机械起家，有的甚至直接从钟表制造商转型而来。
在德国西北部的老大学城哥廷根，有39家测量技术制造商，其中还不乏世界市场的领导者。其背后原因：是在几个世纪以来，哥廷根大学的数学教授水平都世界领先。其中一些公司的技术就来自于由著名数学家卡尔·弗里德里希·高斯发现的原理。德国物理学会会长、西门子前董事爱德华·克鲁巴西克曾说过：“德国在21世纪获得成功的技术基础，可以一直追溯到中世纪。”同样，测量技术领域的企业家彼得·伦纳和他的Dolphin科技公司也说道：“德国依然是一个巨大的工程师事务所。”
在2007-2016年这10年间，欧洲专利局授予专利权的国家中，从专利绝对数量来看，美国居于首位，其次是德国、日本；从每百万居民拥有的专利数量来看，德国远远领先于其他国家，稳居榜首，其他国家与其差距巨大。同欧洲主要国家相比，德国每百万人口拥有的专利数量是法国和意大利的4倍，差不多相当于英国的5倍。
激烈的内部竞争为增强德国企业的出口能力和竞争能力做出了决定性的贡献。很大一部分德国隐形冠军的主要竞争者都在德国，甚至就在家门口附近。
德国的隐形冠军企业并不是因为“聚焦某一工业商品”成功，而是通过“掌控一条产业链”而成功。
以德国博登湖地区的商用洗碗机系统制造公司温特豪德为例，表面上看其专注于酒店和餐厅，但专注的目的是深化服务，成为“提供清洁的宾馆和饭店的服务者”并承担全部相关责任，同时进一步掌控产业链下游，把业务扩展到水处理系统和自有品牌的洗洁精，提供24小时优质服务。
这一系列对产业链的深度掌控，帮助企业占到宾馆/饭店餐具洗洁业务全球市场份额的15%~20%，并还在不断攀升，在该市场中，温特豪德始终是客户第一选择。
温特豪德不仅提供洗碗机，而且提供水处理、洗涤剂和全方位的服务。客户得到的是问题的深度解决方案，而不仅仅是一件商品。集中某一具体场景和产业链深度相结合使得温特豪德公司成为这一领域的市场领导者。
在实际运作中，拥有链主品牌的企业可以通过品牌影响力来掌控供应链上的其他企业，提高整个产业的效率和竞争力。同时，链主品牌还能够为消费者提供稳定的产品质量和服务体验，建立品牌忠诚度，增加企业的市场份额。
再以内蒙古的牛羊肉产业为例，虽然该地区拥有庞大的牛羊养殖资源，形成了完整的产业集群，但却没有形成明确的链主品牌。
主要原因是内蒙古的牛羊肉企业缺乏品牌影响力和市场竞争力，无法形成品牌忠诚度，难以与其他国家和地区的同类产品竞争。
而拥有强大的品牌力其他国家和地区的肉产品，如澳大利亚鸡肉加工商Ingham的“肯德基鸡肉”等品牌，成为了消费者信赖的标志，也成为了产业的代表。
因此，对于内蒙古的牛羊肉产业来说，建立起具有品牌力的链主品牌非常必要，强大的链主品牌能够为整个产业链带来更多的利润和效益，提高整个产业的竞争力和发展水平。
产业集群招商出现重大问题，就是缺乏链主品牌竞争战略思维，导致失去了竞争力。大力推动链主品牌，才是真正提升区域竞争力的好方法。德国在许多领域拥有强大的链主品牌，如汽车、机械，链主品牌能够为德国企业带来更多的市场份额和利润，而且链主品牌拥有研发的投资动力。产业集群只有生产配套的动力，缺乏科技引领的战略思想。产业集群企业往往只能通过自身的生产力来竞争，而无法通过强大的品牌力和科技能力来提高自身的市场地位。
4. 品类领导者不一定是链主品牌
品类领导者指的是在某个特定的产品或服务领域内，市场占有率最高的品牌。而链主品牌则指的是在整个产业链中占据主导地位的品牌，可以是生产商、制造商、分销商等。
品类领导者不一定是链主品牌，这取决于品牌在整个产业链中扮演的角色和具备何种竞争优势。中国的工业制造业在过去几十年中取得了巨大的成就，但是链主品牌不多，仍然存在如“大而不强”等一些问题。
中国已是全球制造中心、世界最大的机床产销国，但机床行业的龙头却很尴尬。
其一，我国机床行业大而不强，距离机床制造强国还差很远。
目前国产机床在功能部件、系统等方面存在发展滞后的问题，尤其是高端机床的品种、水平和数量方面。目前难以支撑国民经济和国防军工的发展需要。
其二，我国机床行业呈现"低端混战、高端失守"的局面。
· 我国的机床产品主要在中低端市场，自主研发、创新能力不强，仍然与世界先进水平相差较远，主要体现在高速高效化和精密化方面。
· 机床行业高端产品几乎被德国、美国、日本等国外企业垄断。
· 我国机床行业部分高端数控机床仍然依赖进口，尤其在汽车、航空、航天等行业，是机床进口大国。
除机床制造领域外，我国大部分制造企业，即使在某一领域中在全球市场的规模上取得领先地位，但仍只是品类领导者，不是链主品牌，因为它们缺乏整个产业链的控制能力。
并且，我国许多工业制造企业仍然停留在生产产品的阶段，处于低质量、大量生产的阶段，缺乏研发和创新能力，难以实现质量提升和品牌价值的提高，这使得它们难以在国际市场上获得竞争优势。如果这些企业无法实现技术升级和创新，将会面临着产品同质化、低价竞争、市场份额下降等问题。
如果企业重视技术创新并加以投入，掌握产业链中的核心科技，它们可以实现快速的发展和市场成功。例如，华为公司在过去几年中取得了惊人的成就，部分原因是由于它们重视研发和创新，以及加强了整个产业链的控制能力。
因此，中国的工业制造企业应该加强对科技技术的投入，提高技术创新和整个产业链的控制能力，以实现质量提升和品牌价值的提高，并在全球市场上取得竞争优势。
链主品牌的判断标准
1. 是否有利于凸显自身在整个产业链的竞争优势和掌控力？
链主企业在产业链中拥有重要的地位和作用，因此链主品牌需要凸显自身在整个产业链中的竞争优势和掌控力。例如，阿里巴巴通过打造“菜鸟网络”品牌，强化自身在电商物流产业链中的地位和影响力，进一步加强了对整个产业链的掌控能力。
2. 是否有利于提升整个产业链的科技竞争优势？
随着科技的不断进步，技术创新已经成为企业提高竞争力的重要手段。链主品牌要能够提升整个产业链的科技竞争优势，促进整个产业链的协同创新。以Wintel为例，微软和英特尔联手打造的Wintel品牌，既凸显了两家公司在计算机产业链中的地位，同时也推动了整个产业链的科技发展。
3. 是否能够建立“超级技术品牌”？
链主品牌不仅仅是一个单一的品牌，更需要拥有核心的科技，要能够建立代表整个产业链的“超级技术品牌”。例如，苹果公司在移动设备领域建立了一个代表整个产业链的“iOS”品牌，不仅仅是一个操作系统，更是一个能够代表整个移动设备产业链的“超级技术品牌”。
总之，链主品牌的建设，需要注重凸显自身在整个产业链的竞争优势和掌控力，提升整个产业链的科技竞争优势，并且建立一个能够代表整个产业链的“超级技术品牌”。这样的品牌才能够赢得市场的认可和支持，推动整个产业链的协同创新和共同发展。
总结：
链主品牌大都处于产业链关键环节，拥有自己的“超级技术品牌”，掌控产业链的控制权，并且能够提升整个产业链的科技竞争优势。通过上面的分析可以得出，管理供应链不等于链主品牌；有产业集群不一定有链主品牌；“龙头企业”和“品类领导者”也不一定是链主品牌。运用许战海咨询“链主品牌的判断标准”可以更方便、更容易识别一个企业或品牌是否真正属于链主品牌。
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