这是盖雅学院第126篇原创文章
与愿意思考的HR一同成长
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那么，这两个视频中间的短短一个多月，老乡鸡做了什么？他们是如何组织员工，快速且有效打赢这场精彩的“抗疫”翻身战？
束小龙告诉我们，与视频中手撕联名信表现出的气定神闲不同，视频前一晚父亲束从轩几乎整夜没合眼。毕竟，老乡鸡身在最先被疫情按下暂停键的餐饮业，他们在安徽当地及江苏、湖北、上海共有800家直营连锁店；他们在各地有16328名员工；他们入驻武汉不久，还在2018年收购了武汉永和，正准备大干一场。
“疫情让企业面临经营压力，也让员工面临对未来的不确定性。我们需要给员工一个更加确定的信息：企业能够挺过这一关，大家不要太过于担忧。即使企业真的有困难，也会和大家说，所以董事长拍了这个给员工的视频。内部传播效果不错，我们就对外公开了，没想到一下火了”束小龙如此解释视频初衷。
“疫情期间我们的事情更多了，大家都在忙，在克服困难做一些事，想一些解决方案。”稳定员工信心后，他们展开了快速有效的系列自救措施：
组织调整：老乡鸡第一时间把组织从线下搬到线上，并把原有部门整合成战略组、产品组、保障组。战略组包括董事会、财务、品牌等部门，负责给公司找新的方向；产品组包含运营、会员、外卖、新餐饮等部门，专注研发产品迭代；保障组包括人力、行政等部门，保障员工身心健康。
员工健康：“把员工的健康捏得死死，要求半个小时就洗一次手”，截至目前，16328名员工无一感染。
员工培训：每天一场直播培训。食品安全部的硕士研究生团队，还从专业角度给员工和员工家属分享科学防疫知识，杜绝恐慌。
员工凝练：除了我们看到的董事长内部视频，老乡鸡还举办“老乡鸡万人云聚会”，通过视频连接彼此、携手战疫。
业务创新：根据人们消费习惯变化，创新点餐方式、开拓企业工作餐、拓展社群营销。（截至2月11日，老乡鸡在线营业率超60%，订单数比上周增长98.86%）。
公益助力：武汉老乡鸡以每日千余份的送餐量，为十多家医院及医疗机构的一线医务工作者免费提供三餐，并把在微博上收集到的人们对医护人员的祝福，写出便条，随餐赠送。
品牌公关：疫情期间老乡鸡打赢了一场漂亮的公关战，在自媒体、公共媒体、社交媒体都获得刷屏级曝光。
现金流补充：获得了总计10亿元的银行授信和战略投资。2月11日下午，中信银行第一笔流动资金贷款到账。
……
这场战役赢得很漂亮，赢了战略、赢了市场，还赢了人心。
“为什么老乡鸡疫情期间能呈现这样的'命运共同体’局面呢？”面对我们的问题，束小龙的回答是：“我觉得是平时日积月累沉淀的，没什么诀窍。”
明朝何良臣在《阵记》中说“惟其心能和，其气能激，则士不劝而自战，不守而自固矣”，“得人心者得天下”。而经营人心，不仅在于战时凝练，更离不开过往发展势能和管理内功。
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我们永远无法脱离一家企业的发展去看它的人力资源。好的发展势能，能给予员工安全感；使员工愿意在更长远的未来，与企业缔结“命运共同体”。你也可以说，老乡鸡员工愿意暂时免薪，一方面也是因为他们相信企业能挺过来。
纵观老乡鸡17年的创业史，它的发展势能不可小觑，但它这种势能不是野蛮增长，是稳中求快。早在2003年束从轩开第一家门店前，他就给这份事业埋下了很高的目标。
很多人喜欢上视频里这位说着网络流行语的可爱老爷爷，同时作为企业家，束从轩有着常人难以企及的强大决断力、执行力、学习力。80年代还是肥西县的养鸡大户时，他就在琢磨产业链下游的餐饮连锁生意：
他每天坚持读书学习1-2个小时，坚持了31年；当时市面没什么商业管理书籍，他只能订阅到《销售与市场》，看到能背出来关键数据在哪页；20多年前的一次快餐管理培训课，他第一次知道了麦当劳、肯德基这种生意，从此埋下念头，白天养鸡、晚上写餐饮管理手册到凌晨2、3点。
“2003年成立第一家店时，我们就把标准写出来了，包括产品、服务、卫生等厚厚一本。很多人觉得可笑，开一家小小的店，为什么要写这么多东西？”束小龙说，那个时候，老乡鸡的理念和目标就是连锁店。它从一开始，就朝着连锁经营角度要求员工、培养员工、发展员工。
现在，老乡鸡有了800家门店了。它们的手册和标准也更完善了——整整有厚厚的24本。
我们再看老乡鸡怎样培训员工的？它们将“学习是第二份工作，成长是第二份薪水”写入了企业文化理念体系。在实践中，也愿意花费很多时间和精力，支持甚至逼迫员工学习。
新员工“通关文牒”：看上去很像本护照，打开第一页是他的名字和照片，后面是进入门店要达到的每一项要求和需要通过的考核。每通过一项考核，由店长和督导鉴定，过关后进入下一关。在后续工作中，一旦发现员工哪项技能和要求不达标，掏出“通关文牒”，就能找到鉴定人，进行溯源。
老乡鸡大学的定制化学习：针对很多人都比较缺失的技能，老乡鸡大学就开设基础班（比如管理、领导力、定位理论等等）；针对个别方面缺失的技能，比如财务管理、系统优化、人力资源等专业内容，老乡鸡大学就帮忙联系可以培训或拿证书的机构。所有的课程，都要严格考试。
再回过头看这种“稳中求快”的发展势能：
稳，指它贯彻始终且不断迭代的体系化经营思路；稳的背后，藏着更大的野心。只有具备这种稳，才能投入大量时间、精力、金钱去培训员工、熔炼团队。
快，指它的增长速度。只有快速的增长，才能给到员工施展的舞台和切实的发展。
换句话说，只有稳，企业才能展示出无比认真虔诚的“工匠”心态，才能感召到员工；只有快，只有取得明显经营成果，才能振奋到员工。“我年前去店里和员工聊，员工说每年餐厅都不一样，无论装修风格、软件硬件还是管理。他们感觉到企业一直在进步，而他们也一直在进步。”即使最一线人员，也能感受到企业这种发展势能带来的感召。
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任何命运共同体，首先都是利益共同体。如何共享成果、公平分配，非常重要。
“我们一直说到做到，而且超额做到”，长期的正向反馈，建立了员工对组织承诺的信任土壤。老乡鸡每年晋升管理组3000多人次，应届毕业生平均一年半晋升为餐总，每年开店200家，每年5000人次升职加薪。店员月平均收入超过4000元；店长年薪多的可以拿到20多万。
这样的数据，在餐饮行业属于中上水平（同一区域的麦当劳和肯德基，店员只有3000多元，店长只有6000多元）。束小龙补充说，对传统餐饮企业，店长的能力会比较重要；但老乡鸡这样标准化、体系化的餐饮企业，对店长的能力要求其实没那么高。“他能拿到20多万，他可以买得起房子车子，可以和其他人一样稍微过上有点'中产阶级’的生活。这相对他的工作时长、他的人生，是很不错的成就了”。
但同时，老乡鸡也坚持经营和奖励的差异化。让“命运共同体”长期稳定健康，不仅共享成果，更要公平分配。
他们学习阿米巴经营模式，搞全员承包，每一个岗位就是一个平台。实实在在做得好，奖励就更多；做得不行，奖励就更少。“这样才能把好员工留下来，把真正想做事情的员工发展得更好”。
老乡鸡对绩效管理和分配有自己的思路。互联网的马斯克说“第一原理”，做餐饮的老乡鸡也说“第一原理”——要凡事围绕“提升顾客体验和营业额”。在这种思路下，“每个员工，都不能只是按部就班上下班；不能用一种标准衡量过程的好与坏，要在制度内充分授权；制度和规则要围绕客户体验，比如食品安全考核占到运营考核的50%，且有一票否决制——每个区域最后20名餐厅的店长要被淘汰，被下放到基层员工重新开始。”
老乡鸡这两年还花了比较大的精力，借助数字化手段，做好店面营业额与人员之间的匹配：
之前要门店日结后上传数据到总部，总部才能看到当日营业额。但现在每类菜品、每笔交易的营业额实时可见。“做冬至鸡汤节活动，你能看到鸡汤的销量，每时每刻都在刷新。”
人员匹配同样也要即时：“去年我们找盖雅做了新人力资源系统，就能够实时知道：现在有多少人在上班？现在这个店面营业额是多少？这家店究竟人员匹配度够不够？每天的经营是多少？然后按照这个经营结果，给员工分配工资。”
即时匹配不仅带来了高效，提升了营业额，还保障了差异化奖励的透明和公平。
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从“利益共同体”到“事业共同体”甚至“命运共同体”，不仅需要发展势能、成果共享、共同成长，还需要让员工真正“共识和共创”，这是连接情感的重要基础。
《小王子》中狐狸对小王子说：“正是你花费在玫瑰上的时间，才使得你的玫瑰花珍贵无比。” 让人认同、投入、喜欢、珍惜，就一定要让其参与其中。在老乡鸡，你会看到他们对员工“共识共创”的重视程度，几乎是深入骨髓、且自发自然的。
老乡鸡有很多和企业共同成长起来的老员工、老店长，他们见证和参与了公司的发展，也在不断突破自己的瓶颈、体会自己的成长。有了“一起打江山”的深度参与，自然会在情感上与公司结成“命运共同体”。在这样的基础上，老乡鸡一贯特别注重在各类事务上，各级员工的充分参与：
比如老乡鸡的人力资源系统，有个老乡鸡社区，老乡鸡社区会有很多模块，组长经常在这里用论坛形式，发动大家做线上线下经验分享，让员工有参与感。
“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，老乡鸡所有的店长，所有的管理者，包括束小龙自己，都需要从一线服务做起，去深度感受和参与企业经营链条的完整旅程。
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“命运共同体”的情感连接，不仅需要员工参与其中，也需要员工乐在其中——这要靠企业文化传递，而企业文化无法脱离创始人或最高管理者的影响。
从第一代掌门人束从轩，到第二代继承人束小龙，老乡鸡的企业文化发生了些变化。“我是玩游戏长大的一代，比较注重体验层面。所以会在模式打造上，不断带员工体验新的生活方式”。
88年的束小龙加入公司后，让老乡鸡焕发了不一样的生机：推出了第五代餐厅，大举建设数字化，全面升级品牌，创意迭代营销方式……
他还在去年迭代了企业文化，从原来的“实干创新”，升级为“实干创新、幸福绽放”。
“过去老乡鸡一直提实干，我们起步不算多高，靠自己一点点摸索做大。但在这个基础上，我们要从内心幸福绽放，只有幸福绽放了，同事才能感受到，顾客才能感受到”；“实干创新是公司传承下来的；幸福绽放是发自内心的，它不是为了别人，它需要自己真觉得。”束小龙如何解释文化迭代。
他说，现在同事多了，高速发展中会有些紧急工作，有“幸福绽放”的心态，才能更好理解这些工作，才能乐在其中。“比如疫情这段时间，很多店长很辛苦。但他们很想在符合要求条件下早点开业，他们不断和政府部门沟通，甚至很长时间待在店里不回家。当他们（尤其武汉团队）看到能解决医务人员吃饭问题，解决政府加班部门吃饭问题，解决一些没地方吃饭顾客的吃饭问题时，他们就感受到特别欣慰、非常幸福。”
通过老乡鸡那个“放飞自己”、自称“小鸡爪”的官方微博，我们也多少能够洞悉这家公司幸福绽放、包容放手的氛围：“小鸡爪”有时发布促销活动；有时自黑有时吐槽老板有时调戏粉丝；有时和周黑鸭组CP，和大黄鸭聊天，和支付宝互相揶揄；有时分享老乡鸡内部的活动片段——比如名为“东家请掌柜的吃饭”的年会，比如最近的“老乡鸡万人云聚会”家庭聚会。
但不少粉丝印象最深刻的却是它每早发一句“咯咯咯咯哒”，被有了微博账号的董事长现场抓包。
稻盛和夫说，企业永远是员工生活的保障，这不是雇佣关系，而是心灵的归属，是做人的尊严，这样才能够根本上呼醒全体员工的良知和良心，协同起来为顾客做贡献。只有员工从内心感受到“幸福绽放”，才能真正爱这份事业，爱它为自己、为客户创造的一切。
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疫情是放大镜，它放大了企业的问题和隐患，也放大了平日不显山露水的“经营人心”内功。
在老乡鸡，疫情成了企业和员工上下齐心、共克时艰的强力剂：存亡危难之际，企业发现人才是最大的资源，员工也意识到自己与企业是命运共同体，“枪响之后，没有赢家”。
从第一家店到第800家店，从“疫情黑天鹅”到“逆流而上”，从“共担共享”到“共识共创”，从“实干创新”到“幸福绽放”，从“第一代掌门人”到“第二代继承人”，你去看这家公司的商业旅程，去感受它的雇佣关系互动，你会觉得振奋。
但束小龙作为继承者，却有着更冷静的洞察。
访谈中，他反复提到“体系化”：“我们现在的人力资源管理属于滚刀肉，缺什么补什么。这在过去和现在也许很有效，但要走得更远，需要更体系化、更科学循证。” 他说2020年，重点想做老乡鸡的人才画像，来识别不同岗位人员的技能、知识、心态、动机要求；来更针对性得做制度、做培训、做活动。
从滚刀肉到体系化，是术的变化，如何在迭代“术”的同时，坚守住“道”？
束小龙有着内发的危机感，这种危机感来自想要打破自己瓶颈的谦逊。
他说大家对他的定义，就如李宗盛那首歌里唱的，是“大地孩子”，要包罗万象。他一直也不断自省：
“作为总经理，要以什么样的方式了解顾客？要以什么样的方式对待员工？他们有的年龄很大、有的年龄特别小。又该怎么选择合适的人？面对合适的人，如果不能和他在一个频道，他的工作就得不到我支持，他就无法发挥作用。”
“我的世界观和价值观已经形成了，但我还是要不断改变。我要做哪些改变、怎么改变？朋友的结构？生活的方式？甚至平时关注的媒体和节目？这些都是我要考虑的。”
这样的危机感，或许能让这家企业走得更稳、更远。
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