这是盖雅学院第151篇原创文章
与愿意思考的HR一同成长
“你们有没有，特别害怕失去的东西。有时候为了这些东西，我们会做我们不愿意做的事情。”
懂的人都笑了，这是最近最火的网剧《隐秘的角落》里的台词，这句台词也是整部剧的故事逻辑。
虽然恶劣程度不同，张东升和朱朝阳都在不停用一个谎言去掩饰另一个谎言，背后的动机正是害怕失去：张东升起初是害怕失去妻子，后来是害怕失去社会身份；朱朝阳起初是害怕失去父亲的爱，后来是害怕失去好学生的身份。
这部剧很烧脑，但主轴是两个关键词：“掩饰”和“害怕失去”。
这两个关键词和公司中的个体、和组织发展又有什么关系呢？
很多人在组织中做“第二份工”
恐怕多数人在这两者间存在着鸿沟：明明是个社恐，却在公司中的人际交往中表现得八面玲珑；明明不愿意接受这项任务，却要在被领导安排时表现得积极主动；明明特没底气特焦虑，却在会议上承诺得掷地有声、表现得信心十足；明明不想指导新人，却嘴上说着会积极支持，行动上敷衍了事；明明很在意很受伤，却要在工作矛盾中表现得得体大方、风轻云淡……
可以说，“掩饰”就是组织里很多员工的第二份工作，只是这份工作并没有酬劳。
为什么要“掩饰”？这要说到我们开篇提到的第二个关键词“害怕失去”：害怕暴露真实的自我与组织期望之间的差距，从而会失去自己在组织中的信誉、权威和地位。
三种看待“第二份工”的组织态度
第一种是“操控”。一些组织或管理者，会利用员工的“不安全感”，达到操控的目的。在他们的理念中，让员工“害怕”，才能驱使他好好干活、才能让他在工作中投入更多的时间和精力。所以，有些公司甚至通过组织机制和管理手段，刻意强化这种“不安全感”，比如赛马机制、竞争淘汰等。
第二种是“无视”。这是大多数公司的状态，只关注业务结果，不关心过程中人的状态。比如我们常常听到老板们发出这样的指示：“我只关心结果，其他的都不要谈”；再比如亨利·福特的那句名言：“我雇的明明是两只手，怎么却来了一个人啊！”
在大多数组织看来，关注和管理“人的内在”是个麻烦，更别提为之刻意付出时间和精力了。而大多数经理人，也会聚焦于任务，而熟练地绕开与下属进行过于深入内心的交流，并视之为职场成年人的潜在规范。
第三种是“转变”。一些公司会有去意识地转变这种状态，去支持员工表现真实的一面，去奖励员工暴露弱点、视员工的弱点和不足为其成长的机遇，并愿意为此投入大量的时间和精力。
第三类公司非常非常少。
他们之所以愿意做刻意干预来促使情况转变，是因为意识到：员工在公司中“打第二份工”，员工的言行不一致会在公司里造成“隐秘的角落”，会造成巨大的组织效能浪费。
员工的“所感”与“所说”不一致、“当面说”和“私下说”不一致、“所说”与“所做”不一致、“当下对他人的评估”和“事后提供的反馈”不一致，就会让“挂在墙上的组织原则”和“实际应用”之间不一致、“深层的组织使命”和“具体到每一个层级的运行”不一致，从而影响组织的目标协同、排兵布阵、资源最优分配。
另一个关键的问题是：员工隐藏了真实的自己，就不能被分配到最适合的位置；员工一直在掩饰弱点而不是利用机会克服弱点，他就不会获得真正的成长。这会造成人力资本的浪费。
DDO组织：鼓励员工暴露缺点
“锐意发展型组织”的英文是Deliberately Developmental Organization，所以也被简称DDO。这个名词来自罗伯特·凯根和他的同事合作的著作《人人文化，锐意发展型组织DDO》。
如何理解DDO组织？正如其英文直译，它是把发展人，作为一项刻意而为的一项工作、而非自然而言发生的结果。这里需要理解三个关键点：
1. 什么叫发展人？不是指人职业发展（比如晋升、加薪、转岗等，当然这些也很重要），而是指人的心智发展。
2. 从何处发展人？从人的弱点和错误中去发展人。
那么，这样的组织究竟是怎么做的？这本书里提供了桥水基金、跳跃科技、帝客赢三家公司的相关案例。
我们从扑面而来的耳目一新的案例中，提炼了四个特点。
1. 鼓励员工暴露缺点
“弱点既是羞愧、恐惧与挣扎的根节，也是快乐、创造力、归属感和爱的源泉。”
这是休斯顿大学社会工作研究生院的助理研究教授布林·布朗博士（Brené BrownPh.D）在其著名的TED主题演讲——《脆弱的力量》中说的话。直面自己的弱点，是非常难能可贵的品质。
布林·布朗博士（Brené BrownPh.D）在TED舞台上发表演讲
DDO组织深信这一点。桥水基金的创始人瑞·达利欧(Ray Dalio)在一封发给公司全员的、题为“我经常失败”的邮件结尾处，鼓励员工思考这样的问题：“你是更在意自己看起来多厉害，还是更在意自己能多快地学习”。
桥水基金的创始人瑞·达利欧(Ray Dalio)
桥水有大量的工具，去支持、鼓励甚至是逼迫员工暴露缺点，其中非常有名的工具就是“棒球卡”：
这是一张每个员工的能力表，比如体力、精力、经验值、敏捷度等数据。而这些数据依靠的是事实和逻辑，比如员工会议发言的“点数”、检查、测试、选择记录等，再将这些数据通过计算机算法，形成员工特征的画像，进而勾勒出每个人的强项和弱点。
而且，每个人的棒球卡是全员公开的，每个人的强项和弱点都是全员公开的，通过这种“通晒”来保证员工的任务和能力是能够匹配的。
桥水还要求全员通过“问题日志”，将工作中的问题和失败积累下来，并要详细描述自身和他人在失误中起到的“作用”。公司会奖励纪录的员工，有问题不纪录、则会被看成严重的违规。
2. 将弱点变为成长机会
要求员工暴露弱点本就很有挑战，DDO组织还不止步于把员工的弱点找出来，还要去“深挖”弱点的根源、持续去反馈你的缺点，直到你改变弱点实现成长。
这听起来有点可怕，因为人被“揭短”，就容易启动自我防卫机制。但桥水总结了一个公式：痛苦+反思=成长。
桥水的员工已经很认同这种文化了，所以他们自己发明了个APP，叫做“一痛就按”：用来记录个人工作期间所经历的心理痛楚，记录工作期间的负面情绪反应，特别是当自我防卫机制在与他人互动的过程中被启动时。而“一痛就按”的纪录是公开的，公司还会安排专业人员与记录者进一步深入对话，“深挖”他们的内心模式。
在跳跃科技，则有个说法叫“反手”（backhands），这个名词来自于网球运动，指运动员用的不顺的那只手。跳跃科技会不停得训练员工的“反手”：一旦员工在某个岗位做得如鱼得水，就会被要求去承担更有挑战的工作。
3. 安全的环境非常关键
人是环境的产物，员工卸下负担、暴露弱点的重要前提是：员工能够感受到足够安全的环境。
那么，什么样的环境是足够安全的呢。我们从三家DDO组织的实践中，总结了三个关键词：
透明。桥水科技几乎把透明作到了极致：每次会议都会被纪录，所有人都可查看；每间办公室和会议室都装了录音，不但所有人都被允许听，录音中被提到的名字的员工，还会收到消息提醒。
公平。三家DDO的组织架构都是垂直的，但是内部无论是CEO、中层管理者还是所有员工，都一律平等。那怕是最底层级的员工，也可以对高层管理者提出质疑。在DDO组织，大家普遍认可的说法是 “职位不是免死金牌”.
支持。员工不但不会因弱点、短板和错误被惩罚，公司还会鼓励其他同事为你提供支持。在桥水主张给错误“去污名化”，甚至将犯错看成一种值得庆祝的事，成为学习的资源；在帝客赢，有个专门帮助同伴的项目，叫“金鱼缸对话”(即邀请工作中与你紧密联系的同事，一起围绕你的问题展开倾听和对话)。同时，帝客赢还专门将“为他人做贡献”列入公司“公理”（axioms）和重要岗位的必备条件。
安全的环境，需要真正视“弱点”为潜在的财富，视“错误”为一种的机会。
4. 安全感不等于不淘汰
我们前面提到“安全的环境”非常重要，但安全感不等于终身雇佣，不等于是“无限包容的家文化”，不等于没有淘汰。
很多人或许觉得，不用过分裂的日子，率性做自己，将真实的自己全部带到工作里，确实非常舒服自在。但问题是：DDO组织不会由着你只是展现和发挥“真实的自己”的缺点和局限，还会逼着你承认它们、公开它们、面对它们、克服它们。
DDO组织把这种过程叫做“到达彼岸”；无法“到达彼岸”的员工，会被要求离开。
将每个人从隐藏的暗角中拉出来，这种文化是足够安全的，又是极具挑战。这也意味着，不是每个人都能适应这样的文化，所以在桥水“最初一年到一年半的员工离职率，高于平均水平”。
读到最后，我不知道有多少人会发出这样的疑问：这些公司居然花这么多时间做“人的工作”，这靠谱吗？还有时间干别的吗？
但他们的业务表现上都非常优秀，他们也坚信，他们的业务成功与这两条逻辑密切结合：
1.所有员工都呈现“真实的自己”，一定能减少公司隐秘的角落；而减少公司隐秘的角落，一定能促进时间和资源的有效分配，促进企业效能。
2.员工去面对和克服自己弱点，一定能带来更成熟的心智，而心智成熟的员工，一定能带来更好的绩效。
为“人的成长”投入时间值不值？肯定值。
但是不是每家公司都需要做的这么极致？当然不是。
文化是没法模仿的，一定是要基于特定土壤的：你的创始人、你的行业、你的员工特质、你的客户。
但上面提到“人的发展”与“组织效能”的关系逻辑，适应于每一家公司。在你公司，怎样让这个逻辑开花？这是需要思考的。
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