2020年初,几乎所有的企业的聚焦点都在“应对疫情”,而在此时,无限极除应对疫情之外,还开始了酝酿已久的「敏捷变革」。正如受访者所言“我们无法分辨疫情为组织变革设置了障碍,还是创造了契机”。但事实是,在疫情的环境下,或是从量变到了质变的时刻,组织需要更加敏捷。
在变革之初,无限极主要将敏捷定义为一种能力或工具,随着变革的推进,企业对敏捷进行了更多探讨,尤其是实践OKR后,无限极希望将敏捷作为一种文化内核。因此,针对敏捷组织变革,企业首先希望“变革先变心”,在组织内传递敏捷的概念和思维方式。 文化变革是无限极敏捷组织变革的起点,目的是使敏捷的理念率先深入人心,进而确保企业文化的升级,使其继续引领公司未来发展。 但文化升级并不意味着无限极对过去文化的全盘否定、推倒重来,而是在不改变现有文化体系中核心价值观基础上,对文化相关的行为规范(即核心素质模型,Core competency model )进行升级,以应外部环境、业务战略变化,进行迭代。 升级后的文化框架,除了自我驱动、结果导向、敢说真话等关键词之外,我们还发现一个非常有特色的词,即6677就开干。 “6677就开干”是很具无限极文化特色的语言,它意味着在不确定的时代,没有什么事情是十拿九稳的,因此,当一件事情有六七成的成功可能,就要开始行动,大胆尝试,进而在快速试错中不断优化。速度比共识更重要,不要用共识来逃避责任。 针对文化理念的推广,无限极大学作为组织变革的摇篮,首先确保了文化先“上墙”,推出与“敏捷”和“行为规范”相关的白皮书,进而使员工能够从概念上理解敏捷是什么,企业文化将如何变化。 「这场文化变革有何独特之处?」,受访者的答案是「参与度与以往不同」。 文化推广由CEO发起,然后聚焦不同层面的员工,层层推进,从高层到内部KOL,再到全员。针对每一类人群,企业都开展了细致深入的沟通。首先确保全员对文化变革的认同感。
02/ 组织架构敏捷化:设置前-中-后台,激活个体,激活组织 文化变革取得初步成果之后,敏捷变革的聚焦点逐渐转移至“敏捷的组织结构“,即组织扁平化,进而使权、责、利的分配更加敏捷。为打造适应未来变化的敏捷型组织,无限极将组织从完全的金字塔模式调整为前-中-后台模式,以实现以下目标。
03/ 管理机制敏捷化:让OKR更简单,从目标到执行一体化协同 在整场敏捷变革中,文化是起点,同时也意味着刚刚开始,如何让敏捷不仅深入人心,成为员工的“口号”,最终还要回归于管理机制。与敏捷的理念相适应,无限极的一些管理机制也需要进行相应的调整,包括决策、信息、流程以及人员奖惩等方面。 而在所有的管理机制中,绩效往往是员工行为的“闭环”。在绩效管理中,员工能够见识到企业变革的决心,企业也能见识到文化是否深入人心。针对敏捷变革,无限极对应也对绩效管理进行了变革。 变革后的绩效管理,主要含括3个模块——目标设定及管理、企业文化行为素质的实践和个人发展计划的落实。与绩效管理模块相类似,无限极在人才招募、晋升和赋能方面,均将企业文化和行为素质作为重要的衡量标准。 |上线TITA,推动信息披露,让OKR管理更简单 为确保绩效管理从目标到执行一体化协同,加之疫情使得线上管理的需求日渐显现,无限极上线了绩效管理工具TITA,推动信息的披露,例如OKR公开透明化,并同步落实了OKR例会制度。疫情对管理带来冲击时,企业首先从管理团队开始了“OKR周例会”,每周一9点钟开始线上的OKR周例会,并且在会议结束后一小时内,将会议内容层层分解到所有员工,确保信息透明和一致性。 04/ 从敏捷的理念走向敏捷的组织管理 「对变革的结果满意吗」。面对疑问,受访者试图带着我们将时间拉回2019年12月,也是变革立项之际。一同回顾了当初组织仪表盘设定的目标之后,她回答道「目标全部达成」。 就无限极现阶段的敏捷变革而言,无疑是成功的,敏捷的概念深入人心。因在行业内表彰共享服务、人效提升、员工体验、敏捷团队等方面有较好表现较好,荣获了HRoot颁发的“最佳人力资源共享服务中心”的奖项;员工敬业度、组织敏捷、引领型领导力和人才聚焦四大关键特质,获得了Kincentric颁发的“中国最佳雇主”和“中国最佳雇主之星”。 虽然取得了初步的成果,但变革仍未结束。针对下一阶段的变革蓝图,受访者回应:敏捷变革的核心点在于「敏捷管理」,即从敏捷的概念走向敏捷的组织结构,再到敏捷的组织管理,即打通前中后台的主管,让他们去中心化、决策更快,例如将决策、权责、信息等方面的敏捷联动管理推向主管。 |
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