从Lean到Flow :丰田的敏捷之道

引言

Nigel Thurlow是丰田互联(丰田全球技术战略业务部门)的首席敏捷官，他的重要工作内容之一是，如何把丰田的 DNA 和 Scrum 以及敏捷联系起来。

Nigel Thurlow在推特上的粉丝并不多，只有370多人。但他在另一个场合却是绝对的明星，那就是世界敏捷论坛（WSF）的会场。

10月底，这个创办才两年的组织在葡萄牙的里斯本召开了第二次世界敏捷论坛，论坛表彰那些为实现敏捷做出了卓越努力、承诺和贡献的组织和个人，还邀请一些在敏捷实践领域拥有贡献的大咖出席并演讲。Nigel Thurlow应邀描绘了丰田的敏捷之道，内容足够动人和意味深长。

丰田敏捷之道

作为一个汽车品牌，丰田几乎家喻户晓，而这家日本公司的管理方式也业内也一直大名鼎鼎。他们所创造的丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）以及精益生产（lean）一直是被膜拜的管理范式。

精益的两个核心命题是“持续改进”和“尊重个体”。即通过对生产过程进行整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

但时代在变化，我们进入了所谓的VUCA时代，外部环境的不稳定性，以及技术革命所带来的企业与客户、员工、供应商等之间的新的模式，迫使企业要变得更加敏捷。按照Scrum联盟董事会主席Eric Engelmann的说法：变革和创新的力量从市场各个角落冲击着商业世界，即使是世界上历史最悠久、最知名的品牌，每天也都面临来自传统竞争对手、监管机构、政策制定者以及资金雄厚、技术驱动的新兴企业的新挑战。

从华尔街的投资者，到互联网用户，以及拥有敏捷意识的顶尖管理者们，这些不同的力量共同推动着敏捷精神的生根发芽。企业想要基业长青，必须要从系统内思维，切换至系统外思维。所谓系统内思维，就是把企业的模型架构于一个封闭的圈层之内，比如精益思维就是在圈层之内的运作。新的时代，系统内外的交互会比过去更频繁，他们之间的固有逻辑更替起来也会更快，所以我们更加需要系统外思维。

丰田也必须革新，“精益对于丰田已经不够了”。作为丰田互联（Toyota Connected）的首席敏捷管，Nigel Thurlow则承担了这个革新的任务。丰田互联2016年刚刚成立，由丰田和微软共同持股。这不是一家生产制造公司，而是一家数据服务公司，通过关注车内车外的数据及其连接，来更好的为客户服务。这家公司的性质，就决定了它能更好的去实践一些敏捷的观点和理论。

现在这种新的观念已经成型，Thurlow把它概括为流动思维（Flow Thinking）。

从Lean Thinking到Flow Thinking代表了一种思维方式转型：如果说精益思维代表着“正确的生产产品（building the product right）”，那么流动思维代表的就是“生产正确的产品（Building the Right Product）”。我们从微软和诺基亚这样的大企业的身影里就能看见，敏捷时代最关键的思维不是你怎么做，而是你要做什么。即使大如丰田这样的公司，也存在深深的危机感。Flow Thinking包括了一系列的模式、实践和技术，通过它们来促动组织来保证在当前复杂世界达到预想结果。这些模式和技术的核心包括三个支柱：复杂思考、分布式领导力和团队科学。

复杂思考

丰田和任何一家企业的经营本质都是一样，从客户出发，为他们生产出他们需要的产品。但传统的观点是：企业在生产产品时已经获取了关于客户的大量知识。我们知道客户需要什么，所以我们的管理任务就是获取关于客户的认知，然后生产并交付。但是现在变了。客户变得不可预测了，即使那些庞大的企业也可能突然之间不知道既往顾客需要什么了。传统的线性逻辑和线性思考变得不可靠，我们必须在混沌和复杂的世界中寻找“真理”和“可靠知识”。

精益就是一种典型的线性思维，在可预见的环境和可以调节的逻辑环节中，寻找最小的成本和最大的收益。但进入混沌世界，我们必须去利用复杂思考的技术，资源的分配也不再是简单的函数，而更考虑决策的技术和勇气。这种决策需要更加敏捷，对各种外部环境给予更加及时的反应，要建立更充分的信息收集体系，更扁平化的决策体系。

复杂思维下的逻辑，同时也包含了风险、勇气和预见力。

分布式领导力

传统的组织是典型的官僚结构制，所有的信息和决策都是从上到下流动的。上层承担了组织发展和组织变革的关键职能，他们要根据信息进行决策并向下传递。但在敏捷时代，这种单一的与外部沟通的触角显得不够，僵化和迟钝。

领导力对组织尤为重要，但相对精英顶层的领导力，我们更倾向去认可分布式领导力的价值。分布式领导力最初源于教育学的实践，现在也流行于商业世界。分布式领导力是指，领导力并非只属于CEO和围绕CEO所形成的小决策机构，它应该渗透到公司的所有层级中。需要从上至下的领导式，变更为网络分布式，让组织中的不同成员根据自己的能力和环境条件的变化，动态地分享领导角色。

在精益思维中，团队构成了生产模式中的一部分，它们遵循统一的规则，它们只需要做线性的决定，在公式和量化的数据中寻找最优解。但在流动思维中，它们构成了决策网络中的突触，它们需要因环境和条件，承担决策和领导的职责，在它们掌握的信息中做最好的决策。

团队科学

在当前时代，团队承担了企业发展的关键使命。但如何把一群员工打造成具有战斗力的团队，却考验着每一位团队负责人。它并不会依靠组织的命令自发生成，因为有战斗力的团队除了人手外，还需要团队成员之间的协作和相互适应，以及面对外部变化的快捷调整。所以只是把员工投入到所谓的敏捷流程中并不可靠，一盘散沙的团队只会增加领导者的困扰和对效能的消耗。为解决这个问题，丰田创造了一种在岗训练和持续改善的文化。管理者要承担教练、愿景创造以及为成员创造安全感的任务；而所有团队成员也要掌握自我评估以及自我纠正的能力。

人力资源部门会关注权力距离指数（power-distance index）。这是一种反映一些文化中重视和尊重权威的程度。一般来说，权力距离指数越高，企业的阶级观念越强。基层员工轻易不敢跟领导提出相反意见，领导层会刻意建起心理围墙，让员工觉得领导高不可及。所以公司必须将这个指数控制在适当的范畴，让团队成员能够更加平等的沟通。

公司也会尽可能的让决策团队更加便捷地获取更多息。客户能够给我们提供更多的信息，那就要更多的接触客户，与他们靠近，获取更多的反馈。总之，丰田在变。由丰田所创立的Flow Thinking不一定代表了敏捷时代的典范实践，但探索和多元化本身就是敏捷的特征。更重要的是行动，而不是在门口观望。关于“HR典范实践”

“HR典范实践”为盖雅学院品牌栏目，旨在探访、挖掘、梳理和分享优秀企业的典范人力资源实践案例，从而为更多企业人力资源工作者提供思考及借鉴。