3类人效衡量指标
根据对人效的定义——劳动者投入在单位生产时间内创造价值的效率，我们将人效衡量指标分为三类。
在白皮书中，我们将进一步对如下这三大类，九小类人效衡量指标进行分析，并给出具体使用场景和运用建议。
效益类指标关注的是直接的财务结果，以利润或成本或有价值的产出等形式直接反映企业人效结果/水平。
根据分母的不同，我们可以将效益类指标区分为三种：人均类、元均类、时均类。
第二类指标，效率类指标
这类指标更关注生产和服务结果，通过业务效率形式来反映人效水平。显然，这一类指标更关注过程效率，而不是最终的结果，由于高效率往往会带来高效能，所以这一类指标既能反映人效，又比较直接和可操作。
根据计算逻辑差异，我们也可以将效率类指标区分为三种：单位效率、标准工时分析、综合生产效率。
第三类指标，效因类指标
这类指标关注的是生产过程中的劳动者个体，它的结果并不能直接描述人效结果，但这些指标构成人效提升的关键因子和驱动因素。如果这些指标做得好，极高概率能驱动人效目标达成。它是人力资源业务中最有意义的指标，也有最隐秘的人效指标。
根据劳动者的投入元素差异，我们将这类指标分解为三种指标：时间类、成本类、动力类。
鉴于劳动力管理的复杂性，劳动力效能提升因此是一项庞大的任务，盖雅工场基于十余年的劳动力管理的实践，提炼出了劳动力效能提升九宫格模型，即人效九宫格。
人效九宫格从不同的效能提升的元素和差异化的提升方法出发，形成9种各具特色的劳动力效能提升的路径。
这9个格子既是方法指引，也代表了不同的思维逻辑。企业基于自己的特色、管理特点、领导力架构、数字化投入，以及底层企业文化风貌，可选择不同路径。
但每一种方法，无论积极的还是消极的，本质上都是从人效方程式出发，要么降本增效，要么提质增效，要么调杠杆增效，都能为企业的管理提供 9 种人效提升路线指引。
对应人效九宫格中的纵轴，我们将人效提升的路径归为三种：
劳动力配置。如何配置我们的人力资源，需要多少人？需要什么样的人力结构？人与人之间是什么样的关系？如何激发关键人？
劳动力技能。对劳动力的培养和投资，让劳动力产生效能，也需要对他进行投资。
劳动力时间。劳动者投入最直观的体现就是时间的投入，关于时间投入，是否有统计、有计算、是否精确？
从配置到技能，再到时间，数字化在企业人效管理中应用价值越来越大。
对应九宫格的横轴，我们又提出了不同属性的三个模式：
最左边是调控模式，它是一种简单的粗放式、集约型管理。
中间属于精益模式，精益模式意味着需要将管理切分得更细致，从成本控制角度或从财务角度思考问题。
最右边是激发模式，通过驱动劳动者自身的感受、对公司的认同度或劳动者的自我驱动力等，本质上是激发劳动者在生产过程中的自我感知，从而提升劳动力效能。
从调控模式到精益模式到激发模式，管理难度越来越大，但员工体验越来越好。
劳动力数量配置，是指通过控制组织中劳动力的数量来减少成本提升人效，这也是我们能够想到的最简单、最基础的方法。
图源/pexels
根据采用手段的激烈程度我们将这种模式分为两种。
一是直接模式。在短时间内直接削减人力，也是我们通常所说的“裁员”，企业往往宣称的是人力优化或末位淘汰，亦或是“组织整合”或者“组织调整”。
二是间接模式。这种模式并非快速地动作削减人力，而冀希望通过控制让公司人力不要再增加，从而实现更长周期内的人员数量控制。
间接模式中最常见的方法是冻结招聘。通过冻结公司的招聘活动，然后自然淘汰内部员工，实现一定周期内的员工数量减少。
更有远见的方法是建立以人效为基础的薪酬包管控机制，这种模式将人力预算变成业务经营的一部分，而不是资源前提，从而纳入到业务自己的控制中。
当然，最经典的模式是人力资源中的一个基础机制，即“人力资源六定”，定责、定岗、定编、定额、定员、定薪。
白皮书中，我们将对这些方式的利弊进行分析，帮助大家更好地选择和运用。
用工结构调整，是更精细化的成本配置，企业期望的也不仅是整体的效能提升，而是通过结构优化，识别出结构黑洞，找到更优的结构配置。
一般来说，劳动力用工结构的划分依赖于划分维度，不同的划分维度，呈现出不同的结构型态。排除没有意义的用工结构，我们认为以下五种用工结构的配置对企业较为重要。
前者是与企业拥有正式劳动关系的员工，后者则是与企业存在弹性关系的员工，包括实习生、合同工、灵活用工、兼职、零工、临时工等。
著名的管理学家查尔斯.汉迪曾提出了三叶草组织模式，他将企业的员工分成三种类型：由技术人员、高级管理人员和专业人才构成的核心叶子，由个体专业人员和合同工构成的第二片叶子，由非核心员工和兼职员工构成的边缘叶子。只有核心叶子的员工才是正式员工，其他都是依赖合同或者弹性就业的模式。
对于正式员工，企业需要支付较高的用工成本和履约成本，在敏捷社会中，企业也应采用更弹性灵活的用工模式，减少固定人力成本。
对于提升人效，相比前线员工，企业往往更希望通过减少职能员工（不直接投入客户价值创造过程的岗位）的方式来实现。
基于薪酬结构的用工模式由于与成本的关联更明显，所以更容易找到改善点。一般来说，越是与业务结果直接关联的岗位越应采用更高浮动薪的结构。
无论哪一种，划分背后是要找到影响效能的因子，如果找不到或关系不明确，那么划分的意义就不是很重要。所以员工自然属性划分法在不同企业存在一定差异。
代际差异，工具变迁，理念变化让企业要更加注重数字化、随时连接、新生代特质这些因素的影响，推动体验式、游戏化学习。对于此，企业也应利用好数字化的平台，推广建构式的学习理念和社会化的学习模式，让员工成为学习的第一负责人。
所谓建构式学习，是将学习的过程理解为是学习者主动建构知识的过程。
传统的灌输式学习，讲授者单纯地讲，受训者单纯地听，这是一种单向的被动式学习，而建构式学习强调的是受训者的主体性，他们通过与外界的互动、自我的觉察，主动生成信息意义的过程。
建构式学习的方法有很多种，包括翻转课堂、体验式学习、游戏化学习，本质上是通过改变教学过程中的关系，让员工和劳动者自我掘学习的意义，从而从外部驱动变成内部自我驱动。
社会化学习强调跨越空间、跨越时间，向社会他者学习的模式。
更宽泛意义上的社会化学习，是指将学习的责任由企业变为员工个体，从由企业为主导的学习变为企业支持的个人社会化学习。
企业可为劳动者的学习提供更多的资源，从传统在岗学习变为全旅程的学习，从线下学习变为线上线下结合，真正实现学习主体责任的转变。
劳动者投入到工作中的时间是看不透的、摸不着的，为提升效能，我们必须要把时间度量出来，成为可以被看见的数字，并且将数字指标与其他因素关联和结合。
人力资源视角
HR视角中关注时间是从合规性出发的。一是劳动合同法律，其次是有一些初步的成本考量，既然员工服务的本质是投入时间，那员工有没有迟到缺勤，缺勤是否有请假等。
财务视角
财务视角中关注的时间更多是从经济性出发。考虑到所有的时间投入其实都是成本支出，那么投入的时间是否划算，能否被计算成本，时间背后的成本能否被分摊，这些是财务部门关注的首要内容。
业务视角
业务部门作为生产经营的直接单位，更多关注时间的价值性，即有效时间的投入对于业务的价值是否符合战略，是否有效的，能不能根据业务需求敏捷调整，如何平衡员工的投入和产出等。
我们将业务视角中的时间管理称为时间管理的第三原则：有效投入的时间只有基于业务需求才是有效价值；不是业务需要的时间都有可能是无效价值。
基于不同的时间管理视角，我们将基于时间的人效提升分为三个阶梯：时间精确、时间精细和时间精准。
当时间足够精细、精准且显性化后，它的价值也将被无限放大。
生成式AI面世以来，有人欢喜有人忧，一部分人的价值被增强了，一部分人的价值被替代了。面对这种技术冲击，企业从人效角度又该如何应对和思考呢？
人力资本专家Ravin Jesuthasan和John Boudreau在他们的新书《再造工作》（Reinventing Jobs）中提供了一套原创的结构化方法。
根据ROIP模型，我们可以将工作模式分成四个部分：
1）避免错误。这种工作是基本的，不干就会犯错，但干了也不会产生什么正向价值。如在无尘车间要穿无尘服；
2）价值恒定。这种工作做了就会产生价值，但价值也存在天花板线，无法突破。大部分体力工作是这种类型；
3）线性增长。做得越多，价值越大，但是线性增长；
4）指数级价值增长。这就是新发明，或者新流程，让产出回报呈现指数级爆增。
所以两位作者认为在工作分析的基础上，面对科技对工作的影响，我们有几种不同的应对方案，即替代、增强和再造，这也是为什么当ChatGPT出现后，新的提示词工程师非常抢手。
对应人效九宫格中的9种人效提升方法，在白皮书中我们也呈现了不同行业的企业实践，在理论指引的基础上，让实践指引企业人效提升。
针对“劳动力数量控制”
针对“用工结构优化”
劲浪体育和绿城服务通过灵活用工打开门店用工新思路。
劲浪体育HR团队向我们分析，“从用工成本来看，3位兼职的成本要低于1位全职员工的成本；另外，从客户接待率来看，3位兼职的工时被灵活配置后，能更好地匹配客流量，提高客户接待率；而且，工作时长相对较短的兼职伙伴的工作状态也要优于全职员工，能为客户提供更优的服务。”
绿城服务聚焦“岗位-任务-时间”的颗粒化分解的本质，将传统的“长期-模糊”的合作模式变得“短期-清晰”——前者是传统长期性的雇佣模式，后者则是短期性的灵活用工模式，以此来推动人效提升。例如，雇佣模式下可能需要10个保洁，在灵活用工模式下，则变成了50个区域的清扫、200个工时的投入。
针对“员工动能提升”
周大福通过数字化系统不仅将绩效分配到个人，还协作员工进行“以终为始”的自主管理。而让这些分散各地的一线员工能自主管理的关键则是“看得见”。
首先，看得见结果。当员工在系统中输入想要拿到的奖金金额后，系统会将他需要完成多少生意、哪些货类、哪些合适他的营销推广和激励方案反推给他。
其次，看得见过程。员工每完成一笔交易，就能刷新即时反馈—实时的佣金收入情况。
同时，也要看得见他人。区域经理、店务经理和门店销售也可看到其他区域或个人的绩效目标达成情况，在区域的即时排名等。
针对“员工技能提升”
为顺应时代潮流，学习项目的设计须更行之有效、切合员工当下实际，博世培训中心进行战略升级，以“敏捷互联、轻松活泼”为核心理念，打造了创新式的学习项目。
针对“员工多技能管理”
这家大型商超以多技能员工为核心，围绕用工结构灵活和班次灵活采取行动。首先将班次拆分，增加灵活班次，并将员工技能维护入系统，采用多技能通岗的方式。
另外，在某些时间段，还增加了小时工的班次比率，可以减少固定班次导致的工时浪费。最终降低了2000+小时的工时成本，销售时效提升了32%，节省2400+小时的工时成本。
针对“员工能力再造”
针对“时间精确记录和计算”
7-Eleven认为，人效提升首先要做的就是把有限的人力资源以合理的方式分配到门店，优化用工成本。
例如，管理十家门店的区域经理，拥有的人力资源只有30个全职、20个兼职，他该如何把有限的资源以最合理的方式分配到每个需要的门店，以达到理想的排班状态？
针对“工时与业财联动”
某全球品牌服装零售企业（中国区）在人员管理时充分借用了传统制造企业的精益管理理念。基于此管理思维，门店经理在排班时，会参考客流量波动对员工进行多任务排班，这些任务将被区分为销售任务和非销售任务类型。
销售、非销售工时类型的区分，也为后续人效分析提供了更细颗粒度的数据依据，结合销售产出，人效待改善的机会点清晰可见。
针对“基于业务需求的时间预算”
拥有40+个大型现代化车间、100+条高品质自动化生产线和400+台高速包装设备的徐福记，目前只有5000名员工，而十余年前最高峰时，这个数字是15000人。替代这减少了的10000名劳动力的，是“机器员工”。
但机器换人后期，徐福记发现智能制造带来的边际收益逐渐降低，投入逐渐增大，但是效益增长空间却逐渐有限。
在新的转折点，徐福记专注于“智能用工”来提升人效。通过智能排班，把人力调度的职责集中到厂部，从而具备全局视角，运营者可以按任务排班，按技能管理，实现人力共享并统筹规划各厂区人员，实现人员的精细化管理。
最终，通过智能化的管理，徐福记的员工数量再次减少20%，从5500人降至4400人。
鉴于篇幅，本文中我们仅仅摘录了部分企业实践的部分内容供您参考。
《人效九宫格：劳动力效能提升指引白皮书》将伴随16篇案例，从劳动力配置、劳动力技能到劳动力时间三个维度，一步步切入劳动力管理效能的核心领域；从管控模式、精益模式到激励模式，一步步接纳人性的因子，在提升人效的同时满足员工体验。
总之，在白皮书中，人效九宫格所带来的方法逻辑，结合理论与实践，从不同维度，不同模式出发，非常全面地为企业人效提升作出指引。
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